| 渠道王：羚羊的生命逻辑 |
| 副标题： |
| 作者：鲍辉春 来源：2006-12-18 21世纪经济报道 人气： 时间：2006-12-18 21:52:56 进入论坛 |
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羚羊的数目和发展主导了整个草原的食物链：没有羚羊则狼群无法生存，而草原的生长也失去了肥料的滋养；羚羊生长过度则草原尽毁，狼群也会饿死。近年来中国的部分产业链话语权发生转移，其中最明显的就是终端的崛起。苏宁本来只是一个家电零售企业，但是连锁的迅速膨胀使他开始了对产业链上下游的整合。在家电生产企业、零售企业和消费者构成的这条食物链上，苏宁无疑占据了主动。
上世纪80年代末，当苏宁和国美相继开出第一家门店时，意义可能只限于确定了“家电专业连锁卖场”的名义诞生日。
2000年之前的10年，相比传统销售渠道，家电连锁卖场在价格、品类和服务等方面逐步建立起了竞争优势。作为结果，“在家电连锁卖场买电器性价比高”的消费定式形成。
之后是开疆拓土的5年。其时，前5位的家电连锁卖场（国美、苏宁、永乐、五星、三联），销售额从2000年的136亿增长到了2005年的1391亿，市场份额从4.57%增长至24.99%。
此间，5家公司创造了高达59.28%销售复合增长率，远高于家电业13.4%的增长速度。龙头企业自身的扩张和对传统渠道份额的瓜分，是其爆发式增长的基础。
2006年，在5年的粗放式扩张之后，家电连锁业经历了一场重新洗牌。旧格局已被打破，新秩序尚未形成。
在国美鲸吞永乐一家独大之后，在家电连锁样板公司百思买强势进入之时，苏宁们必须做出自己的抉择。
扩张有度
“对于对手的规模扩充，我并不眼红。”苏宁总裁孙为民说，“如果它真赚到钱了，真得到好处了，我可能会比较在乎，采取跟进的策略。但现在我并没有看到。从它的报表来看，随着规模的扩大，它的净利润水平在逐渐下降。”
孙为民表示，早在2005年，苏宁就做出了这样的一个判断：随着网络深入的区域和市场结构的变化，家电渠道应该进入一个后台发展的阶段了。因为，“在经过了五年的跨越式快速发展之后，企业面临着‘规模不经济’的风险”。
“前期，大家都在占领一级市场，往后，随着二、三级市场门店的增加，网络结构就会发生变化，规模不经济效益就会出来了――门店数量在增长，但净利润率在下降。国美的财务数据的表现就特别明显。”
对于“规模不经济”的成因，孙为民指出三点：“门店分散，管理成本加大”，“单店产出的标准比较低，而成本不可能同比下降”，以及“存货增加，周转慢”。
不过，孙为民承认，门店物理网络的建设还是家电连锁发展的一个主导的方向。“如果大家占领更多区域市场的话，还是很重要的”。
对于未来网络拓展的目标，孙为民透露，“以我们的能力来讲，一年增加150家门店，是没有问题的。但能不能达到规模经济效益，这是我们关心的”，“否则，出现规模不经济以后，这种规模就成为一种负担了”。
而解决之道在于，“前台后台要同步协调”。“你必须有控制成本、提高效率的能力”，“必须做到信息的整合和后台的共享”。
后台整合
2005年中至2006年初，在竞争对手大举扩张的同时，苏宁先后投入8000多万升级了自己的信息系统。
“这是一个长期利益与短期利益的问题。”对于这个似乎不合时宜的举措，孙为民解释道，“我们更希望看到企业长远的发展，希望把握长远的机会。这是一个非常重要的决策的依据。”
而要把握长远的机会，就是把可能的“规模不经济”变成“规模经济”。而苏宁找到了两个突破点。
首先是信息系统的整合。“我们要实现跨地区、跨公司的管理，采购、人事、财务，全国统一管理。这样的话，企业的节约性、标准的刚性就会更强。”但苏宁之前的系统“在进行跨公司财务整合时，非常麻烦”，“我们必须要突破这个东西”。
在整合信息系统的基础之上，苏宁希望“为不同的子公司提供一个共享的物流平台”。“所以，我们先进行信息系统的整合，然后，进行物流基地的建设”。
“让不同地区的公司都共享一个后台，这是我们战略上的一个构想。”孙为民说，而目的就在于“把我们规模经济的模式、一级城市的模式，移植到二、三级城市。”
共享的后台系统也让采购中心与厂商的对接更加容易，“工厂只要跟我未来的35个物流基地对接就可以了”。
而在孙为民的设想当中，“我要建的物流中心，不是一个仓库的概念，而是一个生产车间。工厂的生产车间，是把零部件变成成品，而物流中心是把大宗进来的商品进行拆零，然后再根据各个门店的销售情况，把产品进行组合。物流中心生产的就是产品组合”。
今天，苏宁的物流中心，一个已经启用，两个在建。苏宁计划以每年3至5个物流中心的速度建立物流平台，而每一个平台的投入都将上亿元。“物流中心要做得是两个事情，一个是为门店提供产品组合，一个是向顾客家里配送”。
增值有道
除了把“物流中心”改造成“生产车间”之外，苏宁“自建服务团队”也是重要的个性化的举措。这是一个有自发到自觉的过程。
“那时苏宁在起步阶段就已经形成的传统。”孙为民说，“我们是做空调起家的，这东西就是一个半成品，必须要有服务这个环节。早期，我们服务后台要大于前台，因为，前台一个人一天可以卖几十台空调，两个工人一天最多装8台。”
这是传统最终“久而久之就延续下来了”，“服务随着品类的拓展，也不断在把新的服务品类延伸”。
后来，“这种被动的发展变成了主动和自觉的”。孙为民说，“家电产品毕竟是大件耐用消费品，总会有一些必不可少的服务。”更重要的是，“作为流通企业来讲，产品是别人的，也只有服务是我们自己的”。
更何况，“从回报上来说，我的服务是有利润的”。2006年第3季度，苏宁的服务维修服务收入超过7000万，而毛利率在60%左右。
自建服务是苏宁重要的差异化策略之一。“服务体系，不是靠钱，靠投入就能做到的。它靠人、靠技术吃饭，只有形成体系之后，不断的传帮带，不断的扩大，才能形成这样的一个能力。”今天，苏宁自有的后台人员与前台人员规模大概持平。
而投入巨资建设的信息系统也给苏宁带来了额外的价值。
苏宁手上握有的大量销售信息，对厂商而言无疑是极具价值的。“我们具备了提供信息服务的能力。但服务是相互的，在对厂商提供这些服务时，必须得对我有价值”。
而与摩托罗拉的合作无疑是让人愉快的。“有些工厂，我就给它无偿提供信息，因为对我有价值，比如，我们跟摩托罗拉就是这么合作的”。孙为民说。
而作为回报，摩托罗拉根据苏宁的销售数据，给苏宁做采购方案。“它的订单节奏越快，我投入的资金就少了”。而在此之前，“订单都下得很早，而且不准确，还要大量预付款。”“周转率快了，占用资金少了，这就是价值”。
显然，至少到目前为止，这是让孙为民满意的结果。
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