| 零售渠道中的经销商变革 |
| 副标题： |
| 作者：曹健 来源：《商业时代》2007年第5期 人气： 时间：2007-4-17 20:43:40 进入论坛 |
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内容摘要：本文通过对渠道形成机制分析，对渠道功能地位的变化以及我国零售业态的变迁进行了阐述，并针对经销商目前的生存环境，提出了变革出路，包括加强自身内部管理、建成大网络的经营格局、形成不同专业化公司、选择好的品牌和厂商、寻求其他力量支持等。w
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关键词：投标报价体系
近几年，营销渠道发生了前所未有的变化。大型零售终端获得了越来越多的市场发言权，而且生产企业也纷纷着手调整自己的渠道策略，由此引发了分销企业经营环境的动荡，使得传统渠道中连接生产商与零售商的经销商生存空间越来越小，所面临的困难越来越大。目前在制造商、经销商、零售商这三个环节中，经销商是发展最慢的，也是最弱小的群体。经销商经营环境动荡，使得其在厂方和终端的挤压下生存空间越来越小。经销商们应该清晰地了解经营环境的现状，发挥自身的长处，在尴尬的境地打开局面。www.qikan.com.cnXzF8BpdViTI1vocK
分销渠道下经销商角色的转变
经销商是为了交换以及提高交换效率而出现在营销渠道中的一个成员。营销渠道是促使产品和服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的系统，也可以看作是商品从生产者转到消费者的一系列交易的制度安排。这个系统处在自然、社会、文化、经济、政治、法律的环境中，并受这些环境的影响与制约，最终出现渠道成员之间利益分配的均衡。每个渠道成员都有被淘汰的危险，要避免被淘汰就得适应不断变化的环境，及时调整自己的职能与组织机构，从而导致整个渠道系统的改变。并且任何一条分销渠道都必须与顾客行为特征相吻合，受产品因素的影响，可选择的渠道方案的相对经济效果常常是渠道选择决策的最后裁决者。www.qikan.com.cnXzF8BpdViTI1vocK
影响分销渠道的规模的三个变量为长度、宽度和广度。最有效的分销渠道的长度、宽度和广度的标志是销售量大而交易成本低，这二者的情况如何直接由产品因素决定。每一个潜在的渠道成员是否参与某项分销活动，取决于他们是否获得利益；是否被纳入某一种分销组织形式之中，取决于他们是否获得最大的经济效益，分销成本的节约是渠道组织形成机制的主要原因。共同经济利益是渠道成员胶合在一起的胶合剂。其核心是总体分销利益在各成员之间的分配，表现为每一个成员的购销差价，当购销差价额能够弥补流通当事人因推动产品运动所支付的流通费用，并能够带来一定利润时，经济单位才会由潜在的渠道成员主动地成为现实的渠道成员，推动产品面向消费运动，即购销差价成为渠道成员管理的核心。经销商作为营销渠道的成员在渠道中是在上述经济原理的规定下进行着经济活动的。www.qikan.com.cnXzF8BpdViTI1vocK
经销商运作的外部环境变化
（一）厂商关系
细看渠道中的生产与销售两方，在我国自改革开放以来，厂商关系经历了如下几个阶段：改革开放至20世纪90年代中期，厂商分离，商家主导市场；90年代中期至20世纪末，厂家成为品牌营销商，超越商家取得市场的主导地位；20世纪末至今，商家觉醒对厂家进行了否定。尽管依据行业内竞争程度的不同，渠道中厂商关系依然会表现出不平等的状况。但更多的情况是，厂家与商家为了共同的营销目标走在一起，实行双赢合作，谋求更长期的发展，分销渠道的设计从战术上往策略及战略整合发展。www.qikan.com.cnXzF8BpdViTI1vocK
（二）渠道发展趋势
随着经济和社会的快速发展，厂方加强对零售终端的控制，力争减少销售环节，节省零售，渠道结构趋于扁平化，渠道管理全面化、精细化。传统的分销渠道结构一般呈金字塔形，按照行政区域的大小，从国家大区—省级地区—县—乡镇—村落发展，形成层层管控、步步细化的特点。它的缺点显而易见：第一，渠道层次过多，增加了渠道成本。第二，对产品的个性化传播与推广非常不利。显然，这种渠道结构与大批发时代比较吻合。因为批发是以类来认识产品、界定产品，不需要对产品进行个性化的塑造。第三，渠道管控能力弱。这种模式与传统的商业批发的追求目标—销量比较吻合，传统批发最普遍最习惯采用的促销方式就是所谓“薄利多销”，它强调根据客户一次性购买的数量让利。但这显然不适合市场的价格管控，往往渠道越长，价格失控的可能性越大。因此，缩短渠道的层次，改金字塔型为梳子型就成为渠道发展的一个必然趋势。www
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（三）零售业态的变化
随着改革开放的进一步加强，越来越多的国际零售巨头进入我国市场，对我国传统的零售业态产生了巨大的冲击。我国零售业态开始向连锁化、专业化、规模化方向发展，新的业态不断涌现，带动了整体格局的演变。零售业态格局转换直接从终端辐射到企业的整个销售系统，一些企业开始变动销售渠道主动应对大零售环境的变化。www
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入世以来，世界50家最大零售企业中的绝大多数已经进入我国，悄然改变了我国零售市场的格局。麦肯锡公司的分析认为：在未来3-5年内，中国零售市场的主导权将在外资企业手中，其中零售业60％的市场将由3-5家世界级零售巨头掌握，30％的市场将由中国国家级零售巨头把持，剩下10％则掌握在国内地区性零售巨头手中。零售业态的格局转换使我国零售业态从以前比较单一的形式，如百货店、小卖部等，发展到以超市连锁企业和大卖场为主的多种零售形式。零售业态之间的激烈竞争促使渠道终端不断集中和分化。集中表现在零售业态中联合、兼并、重组的不断演变，使得一部分零售终端呈现出规模化和连锁化的趋势，甚至可能出现垄断。另一方面，一些规模较小、竞争力薄弱的零售终端开始通过差异化战略，突出自己的特点，定位于相对狭小的细分市场，为其目标客户服务。渠道终端的集中和分化对零售市场进行了重新分割和定位，这使得分销商渠道力不从心，统一的分销商销售难以给不同的渠道终端提供满意的服务。随着零售业态跨区域连锁、兼并和重组的加强，大型零售终端的统一采购、分区域销售以及现代化的物流运作，不同区域的产品和资源分配已被大型零售终端纳入组织内部，这不仅扩大了大型零售终端的规模，而且节约了采购的单位成本和交易成本。电子商务和传统零售业态的网上定货、网上销售，掀起了零售业态网络化的浪潮。计算机信息系统的建立极大地方便了零售业态的定货、补货、销货、仓库管理和物流管理。零售业态的变化限制了经销商的发展并给其生存带来了极大的威胁。www.qikan.com.cnXzF8BpdViTI1vocK
经销商的发展出路
（一）加强自身内部的经营管理
大部分经销商都有自己或大或小的店面或企业，他们多是在中国经济体制转型期间发展起来的，因而他们自身的知识水平及综合素质较差。他们经营企业更多是凭着自己的感觉来做事，而不是依靠一套完善的、系统的管理制度或体系来从事经营。随着市场的变化，现在的市场环境已经与以前有了天壤之别，只凭以前的经验，凭松散的、无序的管理体制无法适应现代社会发展需要，更不用说发展壮大。经销商不但要面对厂方的销量任务和渠道调整，同时必须面对大型终端卖场的“不平等条约”以及成本增加、利润大幅度减少，各类企业间无序竞争等问题。在多重挤压下，企业要想改变这种被动局面，就必须应该加强自身的学习和综合素质的提高，改变原有的经营管理模式，强化管理、提高自身运作水平，将自己企业的管理水平提升上个台阶。
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