KA渠道的发展趋势表现在以下几个方面：KA渠道的销售额占整体销售额的比例将越来越高，KA销售额占比高的区域市场将越来越多，随着经济的快速发展，KA的开店步伐也将逐步加快，过去家乐福开店集中在北京上海广州等经济发达的一线城市，现在很多地级市就有好几家门店，以后会逐步开到县城，现在在华东和华南的很多县城和镇上已经开了不少国家性、全国性的KA卖场，且KA的费用将越来越高，传统企业将越来越难赚到钱，这个趋势不会以我们的意志为转移，我们必须直面这个问题，找到解决这个问题的根本办法，而不是回避这个问题去深入开发县乡渠道，去做我们从毛主席那里学来的“农村包围城市”的事，那我们就将从一线城市退到二线城市、再退到三四线城市，最后只能上山打游击了。

    二、渠道发展趋势之二：便利店发展前景极为广阔

    中国人口众多，消费需求非常之大，这在很大程度上为便利店的发展带来机遇。而根据国外发达国家便利店行业的发展经验，平均每2500人至4000人就应该拥有一家便利店。依据这个比例来看，中国今后的前景市场极其巨大。在一些经济发达地区和城市例如上海、北京、深圳、广州、苏州、无锡、宁波等地，包括不少省会城市，已经完全俱备了便利店发展的基本条件，其社会经济发展水平和消费者收入水平甚至已经进入了便利店的成熟期，这些地方因此也成为中国便利店发展最早和最快的地方。另外还有很多地区，其经济水平已经接近便利店导入期，今后必将为便利店的发展提供广阔的空间。

    便利店自身具有商品少而精、利润率高、辐射范围小、采购方便、贴近消费者等诸多优点，非常适合我国现阶段的经济发展水平。今后，随着社会经济生活水平的提高，随着消费观念和方式的变化，人们对便利店的需求也将会越来越多，而便利店也将大有所为，它必将成为未来我国零售业中的又一主力业态，小巧、快速、节时、有效的便利店必将取代超市成为城市小区内的主要商业经营实体，有效地市场营效策略将使我国便利店产业的发展迎来更加美好的明天。

    便利店的规范经营和去便利店购买的消费者的指定品牌购买的习惯，使便利店的产品基本上都是主流品牌，且是主流品牌的最畅销的几个单品，这样才能和超市具有竞争能力，这就是便利店商品少而精的内涵。

    三、消费者的品牌意识在不断的加强

    21世纪的中国市场，越来越强调消费者的个性化、感性化，这是经济不断发展的必然产物。市场营销学经历了生产阶段、产品阶段,到推销阶段,再到如今的市场营销阶段，之所以有这几个循序渐进的阶段，是因为消费者需求的不断变化引起的。强化品牌，尤其对快速消费品领域的企业，将是非常重要的工作，其带来的收益将是巨大的和长远的，比如凉茶，王老吉的品牌给其销量带来了巨大的保障，且不说可口可乐之类的世界级品牌。

    随着经济的快速发展，我国大城市消费者已经有了很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也在快速增强。有个调查机构在2005年的时候就品牌意识在全国范围内开展了一次网络调查，结果是58%的消费者对品牌重视，35%的消费者非常重视，仅有6%的消费者选择不怎么重视和1%的消费者选择了对品牌完全不重视。

    四、高毛利和高流量是解决上述问题的根本方法

    应对KA和便利发展趋势的根本方法就两个：高毛利，高流量。

    高毛利：要想实现这个目标，除了产品差异化之外，必须加强品牌建设，只有强势品牌才有高毛利的权力，强势品牌一需要规划，要有个性；二需要投入。品牌的建立需要时间，但首先要有建立强力品牌的意识，其次才是建立强势品牌的方法。

    高流量：有高毛利但没有高流量，产生的毛利额不足以抵消或者摊薄渠道费用也没用。要做成宝洁、雀巢的样子，既有高毛利又有高流量。据一项统计数据，某个国际性品牌就几个一线城市的销售额就和其他国内品牌所有省会城市的总销售额一样，且在其集中的几个城市里，市场占有率几乎是内资第一品牌的几倍。

    实现高流量还有个方法就是并购。2005年10月1日，之前历史上最大并购:宝洁570亿美元揽得吉列。宝洁年销售额超过10多亿美元的品牌已达23个，玉兰油、潘婷、海飞丝、威娜、护舒宝、和吉列在中国无人不知。对宝洁来说，规模有着非同一般的意义。如果宝洁的品牌不强，就很可能会被占有地利人和的零售商挤垮。因此，宝洁一方面在淘汰那些不具优势的品牌，另一方面加大了对强势品牌的投入。

    五、成功的品牌战略就意味着高毛利和高流量

    基于关于KA和便利店发展趋势的分析，和消费者品牌意识不断加强的分析，一个强势的、有个性的品牌将是应对这个趋势的核心工作，要相信品牌的力量，品牌是高毛利的保障，品牌是高流量的保障。当然品牌的建立需要一个过程。

    饮料巨头可口可乐公司的老总曾说过三句发人深思的话：“我们卖的是水，消费者买的是广告。”“如果一场大火把可口可乐烧光，第二天我就可以再造一个可口可乐!”“可口可乐99.61％是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会去喝它呢？”

    针对上面的三句话，人们不禁提出三个疑问：“是什么使水变成了可口可乐？”“在大火中可口可乐还留下了什么？”“在可口可乐中剩下的0.39%是什么？”

    这三个问题的答案只有一个——品牌。

    六、品牌or渠道，外资与内资的营销战略的关键区别

    外资企业和内资企业在营销上一个关键区别就在于对品牌和渠道重要性的理解不同及由此延伸出的营销策略不同。

    外资企业更重视品牌的塑造，一个外资日化品牌的北方区营销总监负责的区域年销售额15个亿，其中2个多亿是新品牌贡献的，但其广告费用全部投给了新品牌，金额达到将近1.5个亿，老品牌更多地通过渠道的精耕细作和产品线的延伸来提升销售业绩。

    内资企业更重视渠道的建设。最典型的的话，包括得“渠道者得天下”，“得终端者的天下”，“农村包围城市”，都是从渠道的角度讲的。娃哈哈在这个方面发挥到了登峰造极的地步，宗庆后给娃哈哈贴上了一个“非常营销”的标签，行家里手不难发现，“非常营销”其实并不“非常”，只不过是将营销中的渠道要素发挥到了极致。

    在除了可乐以外的品类上，从某种意义上讲，娃哈哈的成功，不是因为娃哈哈太强大了，而是其竞争对手太弱了。非常可乐之所以难以成功，是因为有了可口可乐和百事可乐这两个世界级的对手，而这两个对手不仅渠道上不输于娃哈哈，更在品牌的塑造上让娃哈哈望其项背！

    很多内资企业在产品规划时，产品和品牌的核心竞争力体现的不够，结果是公司花费了大量的渠道推广费用来推动其发展，某种程度上讲，即使这些产品取得了很大的销量，也是因为渠道的力量太大，想没有销量都难。而这样的魄力是小企业做不到的，从这个意义上现在看起来很大的企业其实是靠规模取胜，而不是靠效率取胜，说不好听的，就是靠蛮力取胜，而不是靠智慧取胜。某个内资品牌几十个单品的销售额还抵不上外资品牌一两个单品的销售额，这效率的差别有多大。

    渠道上好不好的指标无非有以下几个：铺货率(铺货的网点数)、生动化陈列(包括位置好坏、大小、宣传、品尝)、上柜单品数等。以娃哈哈的江湖位置，想做到和两乐一样的渠道表现一点都不难，问题在于，非常可乐即使达到了和两乐一样的渠道表现，其销售表现和两乐比又会有多大的差距呢？我想结果是不言而喻的。

    通过上面的分析，在当前，内资企业靠渠道的力量或者说靠渠道大量的人力物力投入去取得优势是暂时的，这个暂时可能是一两年甚至是两三年，但终究这是一个效率比较低的行为方式。等到外资企业一个一个区域攻城略地的时候，内资企业恐怕只能一个一个市场丢弃。

    七、品牌战略是内资企业强大的必由之路

    很多内资企业老板认为：做渠道、做销量是挣钱，做品牌是花钱。于是乎，有些老板整天忙于市场渠道、终端推广，却疏于品牌建设;于是乎，销售部老是在与市场部/企划部/品牌部吵架，因为前者总觉得后者乱花钱。

   殊不知，做品牌并不是只花钱。当品牌建设累积到一定阶段，就会有“溢出效应”，从而为企业带来源源不断的市场销路和现金流。虽然业内有“做品牌找死，不做品牌等死”的笑谈，然而当产品同质化日益严重的今天，不做品牌的企业必定难以做大做强，遇到了金融危机必然是死路一条。

    “最深刻的敌人，不是你的竞争对手，而是厂商的眼前利益。”这是一句可以令浮躁的内资企业冷静下来的名言。渠道只能为你赚今天的钱，品牌却能为你赚未来的钱，哪个内资企业不想基业长青，不想成为百年老店，只看到短期利益花大功夫在渠道上而舍不得在品牌塑造上投钱的行为是不可能成就百年企业的。

    习惯是一种最强大的力量，它会有一种惯性，驱使一个企业和一个企业家往明知错误的方向走。企业家常常能够找到这样做的理由：世界级的品牌和企业，都是经过了几十年上百年的积累，中国公司刚刚起步，这是必须经历的过程。

    从洗发水到牙膏，从手机到汽车，从方便面到饮料，这些行业的发展历史，都清晰告诉我们：一个只关注渠道建设而忽视品牌塑造的企业注定没有未来！以史为鉴！

    因此，基于渠道发展趋势的分析，品牌战略是内资企业强大的必由之路！