打个比较形象的比喻，化妆品厂家和渠道商是“心脏”和“血管”的关系，一方是输出“血液”的源头，一方则是承载“血液”流向四面八方的管道，从产品设计、品牌策划开始，厂家就必须非常清楚自己的品牌定位和市场诉求，才能够在“造血”的过程中明白自己的策略方向，从而选择正确的渠道和终端，这是一个环环相扣的过程。而在这当中，终端是每一条神经的末梢，除了直接面对消费者之外，“神经”对市场变化的感应功能也是非常重要的，也就是说，厂家能够借助渠道卖出产品，但是只能通过终端的营销，才能了解消费者的真实需求。

　　精细的渠道建设是成功关键

　　在这方面，很多中小化妆品企业仍然处于粗放式管理，招商的标准还只停留在少数硬件条件上，有的甚至根本就没有选择代理商的标准，有经销商想代理高兴都来不及，基本上不会去思考经销商的实力、他们是否适合做自己的产品、有什么样的发展计划，恰好这些问题就是导致合作不愉快、合作夭折短命的重要原因。

　　厂家在选择经销商的时候，一定要清楚自己的品牌和产品能给经销商带来什么，是利润的增长点，还是促进经销商的产品线更趋丰富，抑或是可以带动经销商其他品牌的销售。只有在硬件的基础上，更深层次地站在代理商的角度想问题，双方的合作才能取得更好的结果。

　　有一个年销售额四千万左右的化妆品企业M，在某些区域市场做得不错，产品功能和品牌形象都很好，所以很想进军一、二线城市的渠道，但是在招商方面屡试屡败，总是找不到更好的方式，后来找到我寻求改革。经过分析发现，该化妆品企业瞄准的经销商类型都是做大品牌的公司，认为其有资金实力，仓库、车辆和人员也都充裕，能够帮助自己的品牌更好地走向市场。

　　其实不然，当一个有实力做大品牌的经销商选择中小品牌的时候，通常都是希望没有什么销售压力，只要保证足够的利润率，并且市场对品牌有所耳闻，不用自己的业务员太费劲去推销的产品。所以中小品牌不会得到足够的重视，经销商也不会很好地配合厂家的市场策略，不是变成一潭死水，就是合作夭折。实际上这种观念在很多厂家身上可以发现，渠道合作最重要的是主动了解经销商的真实情况，而不是总在吹嘘自己的实力，找到能和自己有共同目标的伙伴，在策略上互相认同，在工作上互相支持，绝不是有奶便是娘。

　　后来经过我的协助，M企业制定了一系列经销商甄选标准，把目标对准了那些有资金实力，又正在寻求突破的经销商，帮助他们制定销售战术，设计一套终端促销策略，甚至培训他们的业务员，使之感觉到M企业真心实意地在后方输送炮弹，在保证利润和人性化的激励方案推动下，经销商的积极性大增，厂商的合作也非常愉快。

　　除了经销商甄选标准和激励机制之外，渠道建设还体现在厂家的人员管理上，区域经理也好，城市主管也罢，都必须是主动到市场前线去工作的，而不是整体窝在经销商的办公室里面看报表或者侃大山。因为有了好的经销商还远远不够，没有良好的终端执行也成不了大气候。

　　终端的策略与执行同样重要

　　品牌之所以能够得天下，都是因为它能够得终端，相信这一点没有人能够否定，但是终端并不是随便投资的，对于一个中小品牌来说，同样是花五万块钱，与其进入十个沃尔玛超市，还不如进入一百个小型超市，道理很简单，因为你即使费尽周折、花尽资金进入到一线终端，你的陈列也很难与一线品牌竞争，毕竟做到像迪彩那样的企业确实凤毛麟角，不如多花力气把终端网络铺得更开。所以，有三个策略决定了品牌在终端的成败。

　　实际上，有了好的策略，没有好的执行一切无从谈起，在执行力方面，很多化妆品企业只有形式化的日常报表，而没有详细的拜访路线设计，没有数据化报告内容，也没有主管的密切跟踪和反馈，结果是主管来了就扮几天新人样，主管一走就回家睡大觉，另一方面，这和企业缺乏激励机制和考核机制也有很大的关系。

　　结语

　　打造一个品牌并不能急功近利，其实很多东西都是需要机制和系统的支持。在渠道建设和终端策略上有两个原则特别重要，其一是渠道必须精细化、数据化地管理，必须更注重渠道商考核和激励机制的设计，而不是最大化的费用支持；第二个是市场营销费用的投入，更多的应该放到终端的形象上。但是我发现许多企业把大部分费用都给了渠道，而真正用于终端的则少得可怜，这样的操作模式只会让品牌价值不断掉价，从而使企业陷入困境。

　　中国化妆品市场正迎来发展机遇最好的二十年，哪些民族品牌能把握大好机会强势崛起，让我们拭目以待。