改革开放前，我国流通企业（包括批发企业和零售企业）基本上是实行国有企业独家经营，流通渠道单一、流通环节过多。这种以批发企业主导流通渠道的“三固定”、“四级流转”的流通格局，在一定程度上促进了生产，搞活了流通。自20世纪90年代以来，随着零售企业规模的逐渐扩大和经营实力的增强，零售企业开始掌握流通渠道的控制权。目前，我国一些主要城市的零售业态呈多元化发展，除了传统的百货商店、专业商店之外，新型业态如超级市场、专卖店、便利店、货仓式商店、购物中心、邮购商店、网上商店、自动售货机、品牌折扣店等均已出现，使消费者接受商品越来越快捷、方便，选择程度更高。国内零售企业已逐步学会如何根据环境变化和消费者需求采取相应的零售方式，从而使商品能比较顺利地进入消费领域，随时满足消费者需要。

    一、我国流通渠道控制模式所存在的优势

    结合我国当前经济发展和产业结构特点，我国流通渠道发展中存在的主要优势和机遇有：

    （1）国民经济发展迅速。改革开放以来，我国经济发展迅速，不论是经济总量发展还是经济结构调整都得到重大突破，国民经济每年以8％～10％的速度持续增长，产业结构得到迅速升级。随着城乡居民收入水平提高，生活条件不断改善，对商品供应的数量、种类和渠道也提出新要求，从1978年到2006年，全社会消费品零售总额从1558.6亿元增长到67000亿元，增长43倍。传统的流通渠道控制方式已越来越难以适应经济发展的要求。这些都呼唤着新型流通渠道控制方式的出现。

    （2）流通企业特别是零售企业地位不断提高。随着经济发展，第三产业对整个国民经济的贡献度不断提高，有些城市甚至超过了第二产业。流通企业特别是零售企业作为第三产业的一个重要部门，在第三产业和整个国民经济中的地位不断提高。从1990年到2005年，批发和零售贸易餐饮业在第三产业各行业的贡献中始终居于前列。零售企业市场地位的提高，一方面要求其获得更多的国家政策支持，另一方面也为零售企业规模的扩大和经济实力的增强提供了基础。
 
   （3）零售企业的规模扩大和市场集中度不断提高。以我国百强企业为例，2006年全国百强零售企业销售额达到8742.57亿元，比2005年增长18.06％；且百强企业总体销售一直保持较快增长速度，2001－2006年年均增长率为30.1％，百强企业平均年销售额从23.4亿元跃升至87.43亿元。同时，百强连锁企业占社会消费品零售总额的比例也逐年提高，从2000年的2.9％提高到2006年的11.47％。零售企业规模的扩大和市场集中度的提高使其在市场交易中，比生产企业拥有更多的发言权和决定权，从而最终主导流通渠道。

    二、我国流通渠道控制模式所存在的问题

    由于生产力和经济发展水平的限制，我国流通渠道发展中还存在一些问题，其主要有：

    （1）产业结构层次低。我国目前正处于工业化中期阶段，产业结构发展的基本特点是“二、三、一”。历史上遗留下来的“重工轻商”思想还普遍存在。生产企业的规模和市场影响力依然十分巨大，甚至在某些产品的销售方面具有决定权。比如在某些垄断行业，生产企业的市场决定权远远高于流通企业（包括批发企业和零售企业）。这使流通企业难以在市场中发挥主导作用，不利于新型流通渠道控制方式的建立。

    （2）流通产业集中度低。我国企业产业集中度普遍低于国外水平，流通产业尤其如此。金永生根据“贝恩分类法”对我国流通产业集中度进行测算，结果表明，1999年我国流通产业集中度（以商业百货零售业计算）CR4为0.57％，CR8为0.81％，CR100为2.81％，极为分散。从业态构成看，传统大型商场所占比例超过75％，仍然是零售市场的主力军，而以连锁经营方式为主的其他商业新型业态比例不到25％。2000年美国零售业商品销售额前100强的零售企业，其实现商品销售额达11040.77亿美元，占全美零售业销售额的1／3以上。总体分析，我国零售企业分散度高达90％，而欧美国家只有40％左右，日本为50％。流通产业的低集中度不利于流通企业的联合，不利于与生产企业的抗衡，从而在市场中发挥主导力量。

    （3）大型流通企业发展规模小。流通企业作为我国最早开放的行业，也是引入市场竞争最早的行业。经过20世纪90年代的私营企业和外资企业大发展，原来依靠行政手段连接流通企业经营活动的纽带被割断，因此企业经营规模普遍偏小。同时，由于条块分割和地方保护主义，我国流通企业大多是在本地区特定范围内经营，缺乏全国性的大型流通企业，更缺乏具有国际水平的大型跨国流通企业。2004年底，在全国1700多万个流通企业中，93％为单体经营的个体商户；大规模流通企业比重仅为1％；销售额亿元以上的大型流通企业仅有200家，销售额超过百亿元的仅有10余家。至2006年底，我国最大的流通企业——国美电器的销售额为869亿元，仅为美国沃尔玛的4.4％。我国流通企业的经营规模偏小将无法使其发挥规模经济效益，无法与国外大型流通企业展开竞争，无法在现代流通渠道的争夺中居于主要地位，从而最终无法取得流通渠道的控制权。

    （4）流通企业与生产企业的关系紧张。随着卖方市场逐渐向买方市场转变，传统的供应商和分销商，即生产企业和流通企业（主要是零售企业）之间的关系发生极大转变。一方面，生产企业生产出来的大量产品必须通过零售终端才能推向市场，大规模抢占货架成为它们抢占市场的重要步骤。另一方面，商品流通渠道日益变得稀缺，零售企业便抬高进入门槛，比如提高“进场费”等所谓的通道费。某些零售企业出于自身短期利益考虑，对生产企业缺乏长期合作意识和信用，这使双方摩擦与冲突日益增多和加深，给双方关系带来极大损害，同时也不利于新型流通渠道控制方式的建立和维护。

    三、促进我国流通渠道控制模式发展的建议

    根据我国当前经济发展和产业结构特点，零售企业将在流通渠道的控制中拥有越来越多的决定权，即渠道控制权将更多地向零售企业转移。为了尽快实现这种转变，笔者认为可从以下几方面着手：

    （一）宏观方面

    1.经济发达地区可优先实现产业结构升级
    我国经济发展具有极大的不平衡性。东部地区经济发达，而西部地区相对落后。某些经济发达地区可根据本地区优势，提前实现产业结构升级，培育和促进第三产业发展，特别是流通产业发展。要把流通产业提升到战略产业的高度来认识。通过各种宏观经济政策支持，拓宽流通企业的融资渠道，帮助流通企业扩大经营规模；同时大力推进流通领域的电子商务网络建设，推动流通产业的技术创新，为流通企业特别是零售企业发展提供一个优良的宏观环境。
    2.通过企业并购，促进大型零售企业的建立和发展
    对于流通产业集中度低、企业规模偏小问题，世界各国普遍的做法是鼓励企业间的并购，尽快实现规模经济。并购可以减少零售企业完全退出对于企业和社会的损失，增加整个社会的福利。但从目前情况看，我国企业并购存在一些弊端，如产权交易主体混乱、政府部门无序干预等。因此，建议在具体实施时做好以下工作：一要准确把握政府的介入度。政府应尽量避免“拉郎配”式的行为，应致力于产权交易市场的立法、监管和服务工作，让市场机制真正发挥作用。二要注意企业并购不等于简单的规模扩张。企业并购目的是为了优化企业的经营系统，使其转化为企业的竞争优势。虽然实践中并购往往伴随着企业资产增加和规模的扩大，但规模扩张不等同于经济规模，规模扩张也可能引起经济不规模。三要正确实施多元化经营战略。多元化战略有利于分散企业的经营风险，提高资源配置效率。但在实施过程中，应注意不同业务单元之间的内在联系，避免发生主业和副业之间相互争夺资源的情况。
    3.政府通过各种手段，规范生产企业和零售企业间的关系
    为了保障生产企业与零售企业之间合理有序竞争，政府应尽快出台相应的法律法规，采取行政手段、法律手段等多种调控措施，规范双方的权利与义务。在政府不便干涉的情况下，注意发挥行业协会作用，通过制定适合市场需要的行业规范，进行行业自律，创造公平竞争环境，引导市场健康有序地发展。

    （二）微观方面

    1.生产企业通过联合方式提高交易中的议价能力
    一方面，生产企业可通过组成供应企业联合协会，以协会名义代表会员企业共同利益签订大合同，可以避免或大大减少不利于生产企业的“霸王”条款。如在大合同中，确定每年零售企业对生产企业的收费标准，以此来解决乱收费问题。这种大合同以联合协会的身份出现，可以为生产企业争取到很多由单个生产企业不可能争取到的权利，增强其谈判实力。在大合同框架下，再由各生产企业与零售企业谈判签订具体的经销合同。另一方面，可通过兼并或重组方式，提高生产企业的市场集中度，通过长期的市场培养，壮大生产企业品牌的知名度和美誉度，从而提高在渠道交易中的议价能力。

    2.零售企业应以更低的成本，追求更大的利益，来最终服务消费者

    （1）创建双赢的理性发展模式。零售企业拥有三种市场资源：客源（消费者）、货源（商品）和空间（货架）。虽然空间资源（即通道资源）和客源在买方市场中是稀缺资源，但在日趋激烈的商业竞争中，优秀生产企业的丰富货品及其品牌号召力也是重要的稀缺资源。如果零售企业一味追求通道利润，而非消费者满意程度，即谁进场费交得高谁进场，那么万一供应链断裂，零售企业的店面、通道和覆盖商圈则成为无源之水、无本之木，这样的零售企业最终也将被淘汰。比如，沃尔玛山姆会员店对众多的生产企业实行的是“零进场费”政策，但对商品要求非常苛刻，即低价高质。尽管如此，由于沃尔玛为生产企业提供了一个良性发展平台，仍旧吸引了众多生产企业前来加盟。所以，零售企业的盈利模式不能过分依赖通道利润，而要本着合作态度，致力于同众多优秀的生产企业建立战略联盟，形成紧密的伙伴关系。正如前文所述，生产企业和零售企业应追求双赢模式，依靠双方资源的有效整合产生的协同效益来盈利，通过组织低成本、高效率的供应链保障系统，将采购优势有效传递给消费者，以提升零售企业的核心竞争力。同时，生产企业可通过零售企业的零售链监视产品的销售及存货情况，据此调整生产及运销计划，从而大幅度提高经营效率，真正实现双赢。

    （2）发展自有品牌，与生产企业加强平等合作。自有品牌产品也称专有商标产品，是指零售企业使用与店名相同的名称或另外一个自创商标作为品牌推出的产品。在国外，自有品牌商品已成为“质优价廉”的代名词。如在英国，自有品牌商品销售额占超市销售总额的45％左右。在德国和美国，自有品牌产品已由食品和日用品扩展到化妆品和电脑等领域。对零售商而言，发展自有品牌，把生产企业变成自己的定牌加工厂可以整合市场供应，通过从终端到生产线的高度信息化和高效物流管理来实现利润，形成有序的市场互动。由于零售企业自身的信誉是自有品牌生命力的基础，因而零售企业必须重视与生产企业的平等合作，不能利用自身的强势地位一味压低价格，否则难以保证质量，受损的将是零售企业自己。对中小生产企业来说，为零售企业定牌加工既不用承担创立品牌的风险，又可以稳赚加工费，是一种稳妥可行的发展方式。有些大型生产企业也可以替零售企业贴牌生产，充分实现资源的优化配置。

    （3）严格企业内部规范管理，健全控制制度。为了避免不规范的行为和问题发生，首先应加强对企业内部进货部门和人员的管理，建立严格的管理制度，强化执行力，明确岗位责任，规范操作流程，制止商业贿赂和账外暗中给予、收受回扣等不正当经营行为。其次，应加强进货商品质量管理，完善采购程序，成立采购小组，由小组成员投票共同决定产品是否可以进店，坚持 优胜劣汰。凡进入的商品必须具有竞争力、价格优势和质量保证，这样可避免由于采购人员随意做主而导致的管理漏洞。再次，应建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品的单品进行系统进销存分析，形成计算机决策为主、人工修正为辅的进存货决策系统，保障决策的科学性，使生产企业能及时结回货款，提高零售企业信誉。

    （4）通过供应链整合获得更多利润。由于零售市场竞争激烈，零售企业受到生产企业与消费者的双重夹击，为了获得更多的利润空间，许多零售企业纷纷寻求向批发领域和生产领域渗透。它们凭借企业自身雄厚的采购力量、销售力量和信息力量，在分销渠道上占据着主导地位，从而取代其他相关机构扮演渠道领袖的角色。一般来说，零售企业可通过要求生产商提供较低的进货价格，或是以订购的方式要求生产企业生产自有品牌商品，或是直接以提供资金、技术、人才的方式参与生产企业的生产经营活动，以此来重新分配渠道利润，获得额外的生产利润。零售企业也可向批发领域渗透，比如利用自身的渠道影响力，组建物流配送中心或是与生产企业共同投资成立共同配送中心，降低流通成本。实际上，世界著名零售企业几乎都有自己的分销体系。随着市场竞争的日益复杂，零售企业之间的竞争已演变成为供应链和供应链之间的竞争，谁掌握了供应链的主导权，谁就有可能在竞争中获胜。

    3.生产企业与零售企业加强合作，建立关系型的营销渠道

    生产企业与零售企业之间的利益一致性远远大于彼此之间的冲突。消费者可感受价值是由生产企业与零售企业共同创造。一个成功的渠道模式，就是能够保证信息在生产企业、零售企业和消费者三者间交互流通，以完善的物流配送体系，使消费者可感受价值最大化的渠道。从长期来看，零售企业承担产品的经销活动是必然的。
    在一个成熟的市场，随着市场竞争加剧，产品利润越来越薄，生产企业不可能自建营销渠道。因此，生产企业与零售企业可从建立关系型营销渠道的思路出发，建立客户联盟。这种客户联盟并不提倡盲目满足消费者需要，而是并肩作战的协作精神。在这种与客户联盟的关系营销博弈实践中，当两个机构从最简单的供需关系演变为在技术的运作方式上密切配合的联合体——客户联盟关系时，双方唯一应尽的义务是：力求完美。通过这种联盟博弈，生产企业与零售企业之间会发展产生出新的思维模式和商业运作方式。
 

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