很多经销商听到这个词汇都心惊肉跳：第一反应是厂家又要圈钱；第二反应是又要我们压货；第三反应是……反正渠道促销的终极目的绝对不是为了经销商销售提升。

　　有位营销达人说：我们欠经销商钱越多，经销商就越积极；经销商压货越多，就越着急，忠诚度越高。

　　不论这种说法是对是错，有多少品牌可以站出来理直气壮地辩解渠道促销确实是为了让经销商赚到更多的钱?像娃哈哈利用保证金制度作为基准来进行渠道促销的企业并不多，大多数渠道促销形式不外乎以下几招：

　　1、打折。最常见也是最基本的，方式很多，比如订购额度达到多少打几折、直接降价等，

　　2、赠品。搭赠同品类产品或者订制赠品，比如买1箱啤酒加赠1瓶啤酒，买一箱红酒加赠10个开瓶器，还可以配赠滞销品，将滞销品打包给渠道商；

　　3、返利。达到任务额进行返利，此类名目繁多，玩法多样：月度、季度、半年度、年度返利、打款到一定数额返利等等，渠道商基本多受其害，少受其利；

　　4、专项奖励。设立一些专项的奖励，比如VIP客户奖励，促销最积极客户等等，给予专门的奖励，比如订货额度或者现金奖励(现金一般不给，调账即可)。

　　综合来看，林林总总的渠道促销方法基本是以单赢的目的开始，企图达到双赢的效果。因为不管零售是否消化商品，货款已经回到厂商的账上。经销商能将厂商的让利成功转化为消费者的购买冲动最好，倘若不能，厂商就要面对经销商的愤怒——咋又给我压货啊?你们是不是又要圈钱啊?
　　
　　渠道促销、渠道压货，“我不玩了!”
　　
　　渠道促销实际是通过厂商让利达到库存位移的目的，并没有马上解决消费的问题。而厂商让利转化为消费者的购物欲望，需要一系列的策略，比如广告、打折POP、零售终端活动、赠券等等方式。

　　A厂是一家年销售50007／元的深圳饰品厂商，品牌算是二线中的一线，在经销商中心目中有一定的品牌效应，在消费者中则很弱小。

　　A厂的经典格言是：我是杀猪的，专门杀猪；我不会卖肉，经销商你们来卖肉。所以杀猪的A厂就极力把肉都放到经销商那里，让经销商卖肉。

　　而A厂对经销商的渠道服务也越来越多。当东北经销商和华东经销商叫唤产品到货速度太慢的时候，A厂连忙设立了北京分公司和上海分公司，一方面做物流，一方面做经销商服务，比如协助零售终端促销执行、铺面陈列、产品知识培训等。
　　AU起初渠道促销那叫一个多：打折、返利、核销、赠品，每月都换着花样给经销商压货。经销商也很卖力，吭哧吭哧地做。AV-压货那不能叫压货，叫抽血，比如杭州经销商2007年压的货竟然卖到2008年还没卖完。

　　所以逐渐形成这样的局面：每当A厂说渠道促销时，经销商说“你们别促销了吧，总是那几个花样”，所以经销商坚决不压货。每次去A厂的经销商仓库去看，别家厂商的货堆积如山，A厂的货堆如同侏儒。A厂的渠道促销处处是陷阱，已经吃过很多亏了。

　　当然，抛开损失渠道促销的小利不谈，A厂的货物到达还是非常及时的，因为A厂两个分公司服务非常好，经销商简直都挑不出什么毛病。华东区从上海发货，当日可到；东北区从北京发货，当日或次日可到。所以A厂的经销商舍弃了危机四伏的渠道促销，老老实实做经营。

　　经销商不玩渠道促销，这可糟糕，A厂急了。
　　
　　力度加大?厂家受不了
　　
　　经销商不配合渠道促销，怎么办?肯定是力度太小啦。A厂加大促销力度：平时订货价打9.5折，现在打9折；平时20万元返5％，现在返8％等等，并且不断逼迫大区经理向经销商压货。
　　可惜之前经销商受伤太重，现在能不动都不愿动。A厂预期的渠道促销目标没有达到，并且财务部门一核算，这样的渠道促销政策实在是伤筋动骨，利润指标大幅下滑。A厂连忙收手，到底咋办呢?
　　
　　渠道服务惹的祸
　　
　　为什么经销商对渠道促销无动于衷?A厂找出了一个比较颠覆性的理由——都是渠道服务惹的祸。

　　以A厂为例，重点市场是华东、东北、华北市场等，各区域经销商在20家以上，终端门店50个以上。按照这种市场情况，A厂是有必要在各地设立分公司的，执行渠道服务，包括物流、培训、督导等职能。很多企业都是这样做的。

　　实际上，这样做是非常危险的，至少对渠道促销就有毁灭性的打击。

　　众所周知，渠道促销的让利不会像终端利润那么巨大，像百事可乐这样的公司，也只能为经销商提供旅游的奖励。那么，经销商货款压在厂方的机会成本和经销商库存成本的合计数就不会低于厂方让利；再加上压货不止是压钱，更的是市场筹码和市场心理。至于有人说返利在银行月利率的2～4倍比较合理，其实都是理想化的。以2009年活期利率0.36％来算，4倍也就1.44％，对经销商哪有诱惑力，返10倍也不多，20倍也不多，只因为返利不是钱的形式，是货物形式。这个视行业而定，没有固定比例。

　　所以各位经销商看官，如果让你选择；A、参与渠道促销，货款交给厂方，库存自己担着；B、不参与渠道促销，货款自控，库存工厂给你担着；C、不差钱，爱昨咋地。该选哪个?非常清楚。

　　可这一切都是建立在A厂的渠道服务体系之上的。正因为看清楚这点，A厂开始改变渠道促销的策略。
　　
　　三步转变渠道促销策略
　　
　　第一步：撤销以服务为职能的分公司。渠道服务是种需要大量投入的事业，一旦投入后，公司的营运成本会急剧增加，而对经销商的渠道服务却不见得一定可以拉动市场销售，这就是拿巨大资本博弈未知增长的动作，自然不合理。

　　第二步：撤销物流中心。首先解决占用A厂大量资金的库存物流费用，间接削减了AV的产品成本；其次经销商无法再利用A厂的库存作为自身库存，必须保持合理的销售库存。

　　第三步：严格渠道促销的财务计算。AU将分公司的投入取出一部分作为渠道促销投入，让经销商获得更多有形实利。比如协助经销商所在零售店改造、营业人员由A厂奖励(学百事)、商场广告投入等。

　　经过2个月的调整。A厂的所有经销商，开始从深圳本部要货。A厂再执行渠道促销，经销商开始认可A厂的做法，重新补足AV产品的销售库存。当然，适当的压货是肯定的。相对于缺货，还是压点货为好。