关键词：弱势制造商；外贸企业；渠道联盟；区域市场深耕

    一、问题的提出

    我国外贸企业在全球经济出现衰退，需求下降的背景下，面临订单减少、人民币升值、原材料和劳动力成本上升等内外交困的局面，单一外销之路艰难，企业纷纷转型内销，开拓国内市场。但由于形势逼人，企业往往缺乏规划，仓促上阵。或直接找几个内销企业模仿，或利用产能优势打价格战，以此来抢夺市场，或匆匆注册品牌，投放媒体广告，进行促销活动，试图短期内启动市场，结果往往无功而返，市场没有做起来。

    外贸企业转型内需市场，面临诸多困难。来自外部的困难主要有国内市场需求复杂，多样化，批量小，规格多，对外贸企业生产造成一定的困难；销售渠道存在大量应收款问题和高昂的渠道费用问题，资金占用周期长，对资金不足的外贸企业更是严峻的考验。企业自身因素主要有：长期以贴牌为主，处于价值链低端，缺乏研发能力和品牌优势；长期的贸易思维使企业缺乏营销意识，缺乏营销人才和完善的组织架构；缺乏开发国内市场的营销经验和渠道，面临渠道模式建立的困难。因此，外贸企业转型内需市场，面临资金劣势、渠道劣势、品牌劣势及营销人才劣势，在市场竞争中处于弱势地位，即本文所定义的“弱势制造商”。

    如何实现外贸企业转型，在竞争激烈的内需市场获得生存与发展，许多研究者分别从产品研发、品牌营销、渠道建设、营销管理等方面进行了大量的研究。笔者认为，外贸企业有长期从事外贸生产的经验，庞大的订单提高了他们超强的生产管理能力和成本控制能力，外销产品往往优于国内产品，产品质量能够得到保证，企业具有进行品牌营销的基础条件，但是，品牌的建立是一个长期的过程，当前，对外贸企业而言，在产品符合国内市场需求的条件下，建立适合企业的营销渠道模式尤为关键。

    二、关于“渠道联盟”的文献回顾

    孙素娟（2006）认为：营销渠道联盟（简称渠道联盟）它是指营销渠道的两方或多方成员之间通过协议的方式，形成风险—利益联盟集团，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略。联盟双方也许有一纸正式的协议，也许只是口头承诺。但渠道联盟绝不是两个公司之间的兼并，渠道联盟不同于一般形式的企业联盟，联盟双方均从公司整体战略的高度出发，着眼于公司未来的发展而达成具有战略意义的联盟。渠道联盟的分类：垂直联盟、水平联盟。垂直联盟：一是根据联盟中主导作用的角色不同，分为厂家主导型和商家主导型。二是根据联盟的紧密程度，从弱到强依次分为契约型、管理型和公司型这三种。水平联盟是同行业或相关行业的企业在营销活动上结成的联盟，主要表现为合作营销、共生营销。

    斯特恩（2008）认为“渠道联盟实质是承诺和信任，为保持持续竞争优势和超额利润，上游和下游企业将努力建立和增进渠道内的联盟”。关于联盟伙伴的选择，斯特恩认为企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象；顾莱惕指出，企业应与其知晓的企业发展商业合作，增进社会资本。如何构建渠道联盟，周军（2006）认为要做好评选交易伙伴、构建共同愿景、明确双方合作协议、注重培训分销商四个方面的工作。刘石兰等（2006）指出，要构建逆向营销渠道模式、建设信任和互惠的渠道文化、要进行知识创新、最终要实现知识增值。从渠道成员间长期合作的角度，常永胜等（2006）认为，要建立双方相互信任的体制；制造商与中间商相互投资、加强信息的收集与管理、建立公平合理的利益分享机制。贺艳春（2004）对营销渠道战略联盟相互信任的前置因素与后置变量进行了归纳，指出影响渠道战略联盟相互信任的前置因素有7个，分别为渠道双方力量的对比关系、关系专用性资产投资、管理决策机制、渠道联盟双方的互补性、沟通策略、经济上的满意水平、非经济满意水平；影响营销渠道战略联盟相互信任后置变量有对称性承诺、渠道联盟绩效。陈涛、潘喆（2006）在对渠道联盟关系影响因素的相关文献回顾和整理的基础上，总结出对渠道联盟关系构成重要影响的10个因素，承诺、信任、合作、权力均衡、专用性资产投资、机会主义、额外收益、私人关系、沟通、行政性因素，然后通过实证研究和SPSS软件的分析对这些因素进行整合、取精，最后得到对渠道联盟关系影响最为重要的3个要素：“承诺与信任”、“沟通与合作”和“收益”。江俊涛（2007）提出制造商与零售商之间建立伙伴型渠道关系，并阐述了伙伴型渠道关系的构建和管理（选择伙伴、构建共同愿景目标，发展相互信任、建立一揽子合作协议）。通过信息沟通机制和利益分配机制进行管理。

    三、研究框架

    本文所研究的渠道联盟是指制造商与中间商的垂直联盟。以中小型消费品外贸企业为例，探讨如何在弱势背景下，通过与中间商建立契约型渠道联盟，开拓国内市场。具体从两个方面来研究：一是处于弱势的外贸企业如何构建渠道联盟；二是弱势制造商如何基于中间商结构进行市场开发，以积累自身的渠道资源，提出区域市场深耕，由点到面的区域市场复制模型。

    （一）弱势制造商渠道联盟的构建

    基于外贸企业转型内需市场，存在着资金劣势、品牌劣势、营销人才劣势，如何通过与中间商建立渠道联盟，共同开发市场，需要企业在面对自身弱势的前提下，做好中间商的选择，充分运用利益杠杆提高中间商经济上的满意水平，提供优质的服务以获得充分信任，通过与渠道伙伴建立良好的沟通机制实现信息共享，从而在实现合作的过程中提升企业实力，建立具有战略性和持久性的渠道联盟。本文提出以下渠道联盟构建模式（见图1）。

    1. 中间商结构。（1）选择中间商。渠道双方力量的对比是影响渠道关系的重要因素，渠道成员实力的不平衡往往导致渠道关系不稳定，因此，弱势制造商选择中间商时，要对双方实力和优势进行分析。如果双方实力相差悬殊，结成稳定长期伙伴关系的可能性较小。这一点的关键在于企业对于自身竞争能力和优势的分析识别。弱势制造商应首先了解自身具有哪些资源和基础，特别是要挖掘企业的潜在优势所在。因为潜在的合作伙伴是独立的利益主体，他在寻求伙伴的同时在寻求利益的增加（利润的增加和风险的降低）。如果企业自身的资源不能为对方带来利益，那么企业被选择的机会将会很小。（2）构建共同愿景。外贸企业要从企业转型升级长远发展的高度看待这次转型，将转型面临的困难看作是企业发展的机会，需立足于企业长远发展的角度与中间商共同构建企业愿景，以夯实合作基础。企业在与经销商构建战略合作共同愿景目标的过程中，要把目标与价值观结合起来，通过充分的沟通在企业发展规划、市场前景等方面与经销商达成共识，形成双方的共同长远目标；还可以通过协议的形式明确双方的权利和义务，建立共享机制，让渠道网络成员参与部分市场决策，本着共同成长、风险共担、利益共享的原则，实现“双赢”合作。

    2. 构建营销渠道联盟。（1）提供利益让渡提高中间商经济上的满意水平。经济上的满意水平是渠道战略联盟相互信任的重要因素。经济满足在建立和维持作为承诺关系所必须具备的信任方面具有最基本的作用。渠道成员不会对承诺的结果本身产生反应。他们会对将结果与一些基准，比如，他们认为可能的、平等的结果、他们的期望或者他们将资源用作其它最佳途径的期望收益等的比较产生反应。这样，经济满足感就成了增加信任的主要因素。弱势制造商在渠道联盟建设过程中利用利益杠杆提高中间商的满意水平，从而增加信任，这是一种有效的手段。企业需要具有比竞争对手更大的利益让渡来获得中间商的合作，这就要求企业必须加大产品创新力度，研发生产更具市场竞争力的高附加值的产品，同时，需要企业进一步发挥外贸企业生产流程管理的长处，进行成本控制，以提高产品的价格竞争力，以保证比竞争对手更高的利益让渡。（2）提供优质服务增强信任。渠道成员之间要想建立长期、良好、稳定的伙伴关系就必须在渠道系统内部树立服务意识，渠道成员之间传递的不仅仅是有形的产品而是依附在产品中的服务。渠道成员之间以服务为导向能保证营销渠道的畅通，反之，往往会造成营销渠道的阻滞。为渠道成员提供优质服务，也是信息和情感交流的有机渠道，在这一过程中，不仅仅是传递了信息和感情，而且能有机地影响和改变信息和感情的发展。很多证据表明信任与非经济心理满足状态有关，即对战略伙伴联盟关系的心理方面的积极的、感性的反应。获得满足的渠道关系双方发现与渠道伙伴的交流互动富有成就感、令人愉悦并容易进行，比如，与其伙伴一起工作，察觉到其伙伴令人尊重并愿意交流思想等。非经济满足听起来像是人际关系方面的问题，它也同样可以是组织之间的属性，是一个在渠道工作人员之间日常交流互动层面上不断再造自我的属性。研究表明非经济满足是与信任紧密相关的，而且它是建立财务预期型联盟的关键。（3）建立信息沟通机制实现信息共享。信息对于现代企业的作用怎么夸大都不过分，对于顾客的需求、企业的发展方向、策略、偏好以及市场趋向等的分析判断都依赖于掌握大量的信息。从某种程度上说，企业的竞争优势是来自于信息掌握的优势。弱势制造商与中间商之间建立良好的信息沟通机制对于伙伴关系的构建至关重要。实现信息共享，可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，它不仅在整体运作中起重要作用，而且有助于加强各个企业间的相互协作，提高整体的反应速度和竞争力。因此，一方面，弱势制造商要树立强烈的信息意识，充实营销队伍，加大市场调研力度，增强对国内市场的研究，努力构造企业信息系统以实现信息共享；另一方面，在渠道联盟内部建立一个有效的信息沟通机制，对合作发展过程中出现的各种信息、功能性冲突进行交流与磋商，并努力将沟通制度化、经常化，作为一种管理制度，使其内化为企业文化，以此来改善在联盟中的弱势地位。（4）鼓励企业员工与渠道合作者员工发展良好的私人关系。庄贵军、席酉民、周筱莲（2007）认为：“在中国的营销渠道中，私人关系可以分解为私人交往状态和私人亲近感两个维度，并且对于企业的营销渠道行为有直接影响。在私人亲近感不变时，私人交往状态对于渠道成员使用强制性权力和非强制性权力的影响都是正向的，对于渠道冲突虽然没有直接影响，但是有间接且正向的影响。与此相反，私人亲近感对于渠道成员使用非强制性权力有正向影响，对于渠道成员使用强制性权力和渠道冲突有负向影响，对于渠道合作有间接且正向的影响。”在中国的营销渠道中，私人关系确实是影响营销渠道行为的一个重要变量。好的私人关系（表现为私人亲近感比较高）会使权力拥有者较多地使用非强制性权力，较少地使用强制性权力，并直接和间接地减少渠道冲突，这些都有利于增强与其他渠道成员的合作。因此，弱势制造商应该充分重视与经销商发展良好的人际关系，鼓励其员工与渠道合作者的员工之间发展良好的私人关系，尤其是增强彼此的亲近感，私人亲近感更能够为关系双方带来彼此的信任和关怀，由此，建立良好的“厂商关系”。

    （二）弱势制造商的区域市场深耕策略

    贺艳春（2004）“影响渠道战略联盟相互信任的前置因素分别为渠道双方力量的对比关系、关系专用性资产投资、管理决策机制、渠道联盟双方的互补性、沟通策略、经济上的满意水平、非经济满意水平；影响营销渠道战略联盟相互信任后置变量有对称性承诺、渠道联盟绩效。陈涛、潘喆（2006）认为渠道联盟关系影响最为重要的三个要素：”承诺与信任“、”沟通与合作“和”收益“。为提升弱势制造商渠道战略联盟信任关系，需要提升制造商在联盟中的权力，增加关系专用资产投资，增强渠道成员的沟通与合作，增加渠道成员收益，从而提升渠道联盟绩效。为此，提出”弱势制造商区域市场深耕模式“。（见图2）

    1. 与区域经销商共同成长。因弱势制造商营销力量不足，企业应根据目标市场，走区域市场深耕，由点到面开发的模式。企业可以采取在区域市场直接向几家经销商铺货的方式，开始不承诺总经销权，在经销商的竞争中选择区域市场具有一定分销能力与自己实力匹配的成长型经销商，与其建立渠道联盟，再实行区域独家经销，由经销商开发下游二批商和零售网点。企业选择中间商结构，将分销任务交由经销商并不代表企业不需要从事销售工作，制造商需要尽快组建自身的营销队伍，以销售代表模式作为企业的外派机构，帮助经销商制定销售计划，共同承担责任，积极妥善解决渠道纠纷。

    弱势制造商应尽量利用和考虑自身的优势和资源，因地制宜、灵活多样地对经销商开展培训。“灵活多样”的培训方式必须遵循“四符合原则”：一符合最适合经销商的实际状况的原则；二符合受训者最易接受培训内容的原则；三符合企业的资源和能力的原则，也就是企业能够做得到的原则；四符合追求高效率的培训原则。其次，企业给经销商做的培训内容一定要实用和有助经销商的发展，能够帮助他们解决实际的问题。

    2. 管理重心下移，深入一线深度分销。企业选择总经销商来独自分销产品，必然导致营销渠道过长，总经销商无力掌管下游市场，因此企业营销人员（外派销售代表）必须协助总经销商开发二批商和零售网点，并将管理重心下移至二批，和总经销商协商制定统一的二批及零售店价格体系以及销售政策，从宏观上把握总经销商与下游批发商的合作。企业派出自己的营销人员，帮助二批商进行库存管理和产品销售并做好售后服务工作。

    3. 掌控终端，直面消费者。买方市场的形成，同一品类产品的可替代产品日益增多，消费者选择范围不断扩大，使得消费者在市场交易中的地位越来越重要。在这种市场环境下，要想被消费者购买首要的条件是进入消费者采购的终端市场，因为只有进入消费者的视野，消费者在购买的时候才有可能考虑你，因此与消费者直接接触的终端在整个渠道中的作用日益重要。

    加强终端建设为弱势企业带来的利益是显而易见的。首先，事实证明终端战术可以非常明显和迅速的提高企业产品的销量、市场份额，这是符合外贸型中小企业首要目标的，其次，企业对终端的控制将会帮助企业将“触角”延伸到市场的第一线，有利于企业直接收集市场的第一手信息，帮助中小企业分析市场发展状况、趋势和消费者行为；第三，由于市场的同质化严重，使得终端的人员促销对品牌知名度的推广作用非常强大；第四，在竞争尤其激烈，竞争者之间实力差距很大的市场，终端会非常有利于弱势企业避开对手高端的高投入竞争，以较小风险进入市场并成长。弱势制造商利用分销商来控制终端，可以以较少的人力物力财务投入实现营销目标。但要真正掌控终端，要求企业营销人员协助终端做好产品陈列，做好促销导购、理货等工作，提供优质的售后服务，在顾客心目中树立良好的品牌形象。同时，加深与终端成员的信息与情感交流，在终端心目中树立良好的企业形象。

    4. 消费者信息的获得与满足。李宝库（2007）通过建立制造商、消费者和中间商的管理模型，分析了消费者信息对制造商激励与监督营销渠道中间商行为的影响，以及提高营销渠道的效率影响因素。渠道管理的效率本质上决定因素是企业和消费者的偏好一致。只有企业和消费者的利益观点一致，渠道才可能实现高效率。为了提高渠道联盟绩效，制造商要充分了解消费者需求，努力创造与消费者的偏好一致，即以需求为导向进行产品生产，提高消费者感知价值；加强与消费者的信息沟通，让消费者了解企业的渠道策略和服务举措，发挥消费者对中间商的监督和激励。

    参考文献：

    [1]AnneT.Coughlan，ErinAnderson，Louis W.Stern，AdeiI.El-ansary.营销渠道[M].蒋青云，王彦文，顾浩东译。北京：中国人民大学出版社，2008.

    [2]Hunt S，Nevin J.Power in a channel of distribution：Sources and consequences[J].Journal of MarketingResearch， 1974.

    [3]陈涛，潘喆。中国企业渠道联盟关系影响因素研究[J].南开管理评论，2006（6）。

    [4]陈涛，邓少军。论构建新型制造商——分销商关系——转型期制造商与分销商关系管理的一种新思路[J].商业经济与管理。2005（1）。

    [5]邓志新。国际金融危机下中国出口企业的对策研究[J].商业经济，2009（6）。

    [6]杜海。艰难转型之惑：外贸企业内销的困局[J].经济纵横，2009（4）。

    [7]黄修权，顾银宽。基于整体竞争战略的价值链营销及其渠道整合[J].财贸经济，2004（10）。

    [8]胡保龄。我国营销渠道中制造商权力运用研究[D].山东大学博士论文，2007（3）。

    [9]何骏。外贸型中小企业拓展内需市场策略研究[J].上海企业，2009（1）。

    [10]江俊涛。制造商与零售商合作关系研究[D].东北财经大学硕士论文，2007（12）。

    [11]蒋珠燕。外贸企业转型的困难与出路[J].北方经济，2009（1）。

    [12]卢泰宏，贺和平。渠道理论中的“相互依赖”新模式——一个跨学科的研究框架[J].财贸经济，2004（12）。

    [13]李文溥，李鑫，王燕武，王俊海。论我国出口加工型企业的转型[J].东南学术，2009（1）。

    [14]李宝库。消费者信息、中间商行为与制造商渠道的管理效率[J].管理世界，2007（6）。

    [15]孙素娟。营销渠道联盟形成机理研究[D].郑州大学硕士论文，2006.

    [16]唐红涛。营销渠道关系研究[D].湘潭大学硕士学位论文，2005（5）。

    [17]王超。出口企业转内销的困境及对策分析[J].生产力研究，2009（13）。

    [18]庄贵军，周筱莲。权力、冲突与合作：中国工商企业之间渠道行为的实证研究[J].管理世界，2002（3）。

    [19]庄贵军。营销渠道控制：理论与模型[J].管理学报，2004（1）。

    [20]庄贵军，席酉民，周筱莲。权力、冲突与合作——中国营销渠道中私人关系的影响作用[J].管理科学，2007（6）。