消费者对某一个产品的整体消费体验是由品牌、产品本身、销售渠道和产品供应等多方面因素所决定的。其中，企业对销售渠道的控制和运营能力是有效“触及”消费者并给予他们良好消费体验的关键——再好的品牌或产品拉动也需要落实到渠道和终端才有实际意义；另一方面，产品供应能力固然很重要，不过该环节更多起到的是支持品牌和销售运营的基础性作用。

　　因此，控制和管理好渠道可以提供更好的终端消费体验，并且通过对产品进入通道的把握可以建立起一定的竞争优势和进入壁垒。从这个角度来看，要想在中国快速增长的消费品市场中取得成功并立于不败之地，控制和管理好销售渠道是关键。

　　那么在中国消费品市场上，企业如何定制合适的销售渠道和终端运营管理模式呢?尽管不同企业由于不同品类的特点而制定了不同的解决方案，但是他们寻找合适方案的过程都是从以下几个方面入手的(图1)。
　　

 
　　
　　清晰定义渠道模式
　　
　　在选择渠道模式时，为了提高效率和便于管理，企业最好在其覆盖的所有市场内采取少量(2～3个)的渠道模式，而不能任由销售人员和渠道伙伴按照他们“喜欢”的方式随意操作。不少企业由于渠道模式不一致，渠道伙伴和消费品企业的角色定位不够清晰而导致关键渠道和门店的问责不明、执行不力。由于渠道问责不明，渠道伙伴总是“拈轻避重”，专拣难度低而利润高的工作，比如接受订单、覆盖大型门店等，导致企业在中小门店和偏远地区的铺市率低、店内执行力差等一系列问题。

　　渠道模式的选择包括以下三个层面。

　　渠道分工。一般而言，有四种代表性的渠道分工模式——经销模式、合作模式、配送模式和直销模式。在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；在直销模式下，企业不仅直接管理零售终端，还负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。
 
　　以上四种模式的利弊和适用领域主要体现在能力需求方面。

　　在经销模式下，企业必须具备有效的经销商管控能力，而经销商的自身能力也要较强，才能有效实施企业对其的要求；同时企业不需要具备管理大量前线物流及销售人员的制度及资源。此模式适用于发展相对成熟的行业及市场。当企业的品牌和规模远胜于竞争对手时，该模式可以降低销售和分销成本，因为大型独家代理可以形成较大的规模优势，同时企业本身的能力或品牌力量也相对较强，能更有效管控经销商。

　　在合作及配送模式下，对企业的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作，而对经销商或配送商则集中要求资金实力及物流能力。由于有明确的分工，相关的企业人才及经销／物流商也容易招募。我们发现很多企业都采用这种模式。即使把这种模式推广到不同市场，企业大多也能通过对渠道工作分工的微调找到合适的销售人员及经销／配送商。当企业面临激烈的市场竞争环境且没有绝对的品牌和市场份额优势之时，牢牢掌握零售终端和推动跨品类销售就变得更加重要，采用配送模式可以更加有效地掌控零售终端。比如，某国际饮料企业面临日益激烈的市场竞争环境，而且市场中没有一家企业具备绝对优势。在这种情况下，牢牢掌握终端关系和争取跨品类的产品销售对该企业来说至关重要。因此，这家企业选择了配送模式，有效掌控了逐渐整合的零售终端系统。

　　直销模式和经销模式恰恰相反，企业必须拥有大量的资源及能力来管理大批前线销售及物流员工。由于直销模式对企业的能力要求最高，所以这种模式适用的范围较小，只在部分高端城市的现代渠道才能采用。在一些主要城市，由于规模足够大，并且接近生产或物流中心，不少企业也会针对大型现代连锁零售终端采取直销模式，降低成本并加强对零售终端的管控。另外，为了有效保持品牌形象的统一和供应链的效率，很多国际时尚服装企业都采用直营开店的方式。这有利于企业对店面进行统一管理，及时把握市场信息，从而使其能够快速应对市场变化，有效支持款多量少的产品战略。

　　渠道结构。我们建议企业根据地区差异，选择不同的渠道模式，不一定强求“统一”。比如，在发达市场，由于销售点密度及单店产出高，现代渠道所占比重较大，比较适合配送甚至直营模式；在传统零售终端比重较大的偏远地区，需要覆盖的门店数量和范围都较大，就适合采取经销模式。

　　覆盖方式。根据经销商规模的大小，可以概括出三种渠道覆盖方式：

　　第一种是由一个大型经销商同时覆盖多个省份或地区，这种方式容易形成规模效应，降低管理成本，但容易形成经销商的过度强势。

　　第二种是由中等规模经销商覆盖一个省或几个重点城市，这种模式在跨省或地区的资源整合方面有限，但可有效掌控重点市场的零售终端，并且其数目依然可控以避免过高的人力和物流成本。

　　第三种是由很多小型经销商分别覆盖不同地区，这种模式在整合经销商资源和提高效率方面都处于劣势，但是企业掌控经销商和零售终端会相对容易。

　　此外，同一企业在面对不同发展程度的市场以及越来越个性化的目标消费群时，也可以考虑采用混合的渠道模式来覆盖全部市场。
　　
　　制定合理的利益分配政策
　　
　　在清晰选择和定义渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成为企业面临的关键问题。具体而言，管理渠道伙伴包括以下几个方面：

　　首先，要根据渠道模式确定价格体系，保证渠道伙伴获得合理的利润水平和结构。比如，在渠道伙伴仅负责物流配送和收款的配送模式之下，企业需要确保其获得固定充足的毛利，否则后者将不愿把产品配送到较偏远的地区或较小的门店，从而对铺市率造成影响。同时，企业还要适当调低有条件的返点，比如年终返点的比例，因为这种返点可能会导致渠道伙伴因过度追逐回扣而积压货品。相反，在经销模式下，渠道伙伴需要承担更多的责任(比如提供销售点数据、产品铺市和完成销售目标等)，就需要适当提高有条件的返点或毛利。

　　其次，不同模式对渠道伙伴库存水平的要求不同，且不同的供应商及门店对账期又有不同的规定。对于他们而言，营运资本回报至关重要——如果回报过低，渠道伙伴可能会将资金转投其他领域，比如销售其他品类乃至竞争产品。因此企业有必要考虑不同模式对渠道伙伴营运资本的不同需求。

　　最后，企业需要通过考核激励及“汰弱留强”的机制来加强对渠道的管控。可以从竞争对手对标、渠道伙伴的能力现状和渠道模式的要求三方面综合考虑来制定考核激励制度。比如，在配送模式下要重点关注渠道伙伴的送货服务水平，把目标库存水平设定为关键考核指标；而在经销模式下需要通过渠道伙伴获取零售终端覆盖和铺货情况，把终端数据收集反馈作为一个业绩考核指标。也需要把业绩考核与奖罚制度挂钩，对于表现优异的渠道伙伴，提供额外奖励帮助其开发扩张市场，而对表现不佳的渠道伙伴则予以处罚乃至“末位淘汰”。
　　
　　强化和完善销售团队管理
　　
　　在推动渠道改革的过程中，企业还需要提升自身销售团队的能力，然后才能有效地把改革推广到渠道伙伴。而在提升销售团队自身能力之前，还需要明确销售团队的业务职责。

　　目前大多企业均认同由市场来做品牌，销售侧重渠道管理。但是人们往往容易忽视一个重要问题：品牌规划与执行之间如何有效地联系起来?对这个联系起到关键作用的就是行销部门。作为市场与销售的桥梁，行销部门主要负责根据地域特点细化市场部制定的营销方案，对当地销售的执行进行指导，并对最终执行的成果和相关销售费用进行检查。通常来说，除线上广告完全归属市场部外，线下与消费者相关活动都应由市场部管理；而在渠道零售层面的活动中，销售支持活动，比如海报陈列、堆头等则应由行销部门管理；销售部门只负责纯粹的销售活动，比如销售人员工资奖金、经销商返点以及进店费用等。

　　明确了市场、行销和销售团队的职能分工后，要想提升销售团队的能力，企业还需要在以下三个方面进行改革：

　　设计合理的销售人员配置和销售团队组织架构。企业需要根据不同模式下门店数量和拜访时间等，制定一个全国一致的销售人员配备标准。另外，企业也要对组织架构进行设计，对组织层级和管理权限设立严格的指导标准，并对各个级别设定全国一致的问责机制，实现人员配备、工作范围和责任分配三者挂钩，避免出现层级过多、人浮于事的情况。在组织层级和管理权限方面，最佳的实践是从全国销售总监或总经理到最前线销售代表设置4～5个层级，每个层级的管理半径为8～12人。

　　制定销售人员绩效考核指标和激励机制。要确保绩效考核指标和激励机制与市场拓展战略的方向和应对竞争的需求协调一致。企业还要通过与竞争对手的对照比较，了解差距(比如相对较小的铺市范围，相对较少的店面陈列等)，并在这些差距的基础上制定相应的销售人员业绩考核指标与激励措施。企业还要通过流程和关键绩效指标的设计，防止销售人员“挑三拣四”、“避重就轻”，只关心成熟、高利润的业务，却回避门店扩展、新品上市、提高单店产出及提升零售执行力等重要的工作。比如，当食品企业要上市一款新产品时，就需要为促销人员设计一套相应的激励机制，考核指标应该是产品试用数量，而不是销售数量。通过这种考核方式能有效扩大产品的试用范围，提高新产品的知名度。

　　由于中国市场环境的复杂性，企业往往要通过多种渠道模式对不同的市场进行覆盖，这就要求企业设计与多渠道模式并存的销售团队结构及相应的考核机制。

　　比如在传统经销模式下，经销商负责几乎全部的市场开发业务，经销商客户主管的主要职责是协调指导经销商按照企业的意图进行市场操作，最终的业绩成果主要体现在经销商该年的业绩和与经销商谈判签订的年度费用率上面。这样的工作性质决定了该客户主管需要与经销商之间进行较深入的沟通，要具备一定的资历和较强的交际能力；但是该客户主管所带来的业绩销售与自身能力相关性较少，很大程度上依赖于经销商的执行和企业自身的规划。所以综合来说，对该类客户主管的考核应集中在经销商销售收入、合同费用率和经销商满意度上，而其底薪应该较高，同时配以与销售业绩相关性较低的奖金。

　　然而对于合作模式来说，这种设置就不甚恰当了。因为在合作模式下，经销商客户主管除了与经销商的日常沟通，还需带领理货、促销团队对终端进行维护，这些在终端的工作效果对于销量而言具有直接的影响。所以对于合作模式下的客户主管，除了需要考核其所辖经销商销售收入和费用外，还需要对渠道覆盖率和终端维护达成率进行评估。在薪酬方面，合作模式的经销商客户主管可能拥有更多与销售业绩挂钩的奖金。
　　
　　建立有效的销售支持系统
　　
　　企业对于渠道模式的改革还需要强有力的后台系统作为支持。这就需要针对人力资源管理、专属的渠道模式管理团队建设和技术解决方案进行有效的改良。

　　渠道模式的改革会对人力资源部门提出更多要求。一方面，不同的渠道模式对员工的能力有不同要求，需要人力资源部门有针对性地招募和培训人员。另一方面，渠道模式确定后，要开展大量工作以系统提升销售人员的效率。比如，制定统一的前线人员配备标准，设置标准化的业务流程和工具，设计绩效考核指标和激励措施等。因此，企业需要制定一套强有力的系统来支持人力资源部门的工作，从而确保总部人力资源团队对区域团队的高效指导。同时该系统也能够协助区域人力资源团队完成大量复杂的工作，提高其工作效率。

　　此外，很多企业都成立了专门的销售人员和渠道管理团队来负责渠道能力的提升。这主要是因为渠道能力的提升需要持续而大量的工作，而销售人员忙于完成各自的销售指标，很难不间断地推动这项工作。成立专门的销售及能力提升团队，是希望通过一些专业的人才开发各种领先的销售管理工具与流程(比如市场容量测算、人员配备计划等)，以持续提升销售团队工作的一致性、专业性及效率。

　　渠道管理能力的提升也离不开技术解决方案的支持。许多国内消费品企业共同面临的最大问题就是终端销售数据的收集。大型消费品企业往往通过多层级经销商进行市场覆盖，而经销商由于税务、信息系统投资大等各种原因不愿意或不能够与企业分享终端数据。而缺乏直接接触消费者的终端数据收集会给企业制定市场营销战略带来不少麻烦。比如，某产品销出数据显示量非常大，很有可能是在渠道中积压过剩，于是企业在该产品上投入了大量营销资源，造成了浪费。

　　需要注意的是，只有在渠道管理模式和销售流程实现标准化之后，企业才能实施技术解决方案。当然，在此之前，企业也可以采取一些速胜的措施来提高渠道管理效率。比如，可以通过IT部门获得渠道伙伴(乃至门店)的出货数据以便及时了解渠道伙伴的表现；也可以通过电子邮件、短信群发软件等技术手段保持与销售团队的有效沟通，及时了解新产品销售、竞争产品动向等市场信息。

　　对技术解决方案支持的要求也会因为产品特性不同而有所差异。比如，对于电子产品和奢侈品等价值高的产品，产品库存成本较高，需要建立完善的库存管理系统，并严格按照库存来考核销售人员的绩效；而对于产品价值较低的快速消费品，只需要跟踪经销商的进出货情况，就能较准确地反映销售代表的业绩。