代理商的体制改革主要有两种大的变化。

　　一种是大公司、大品牌主导的，和代理商共同构建的合资销售公司走向成熟。这种变革是以厂家为主导的。代表品牌为格力和美的，一般称为某地区的某品牌销售公司。在这种模式下，厂家把代理商的资源和商家的资源进行了充分的整合，从而形成一种股份制或者半股份制的合作关系。它的控制手段是品牌的使用权。美的销售公司，厂家不一定是占大股份，但仍旧是以品牌为依托的。厂家能够起到主导作用，财务向厂家上报，营销活动计划围绕厂家大盘做。销售公司是借力品牌具体操作区域市场。

　　这种公司的成立对于厂家来说，解决了几个问题。首先是确立了厂家和代理商的长期稳定的合作关系。如果完全是两个各自为政的主体，很难保证长期合作。成立销售公司以后，厂商合作关系固化下来。第二是把优质的代理商资源固化，避免了“肥水流到外人口”。第三也作为最大的好处就是决策的前移。中国各地的市场情况不一样，如果像过去一样营销决策都集中在厂家，搞全国一盘棋，很难将市场做精做细。厂家主要的工作应该放在做好产品和维护品牌上，而一般市场的营销应该决策应该在前方，在销售公司。所以这种中间渠道的变革解决了决策前移的问题，将营销区域化，本土化、特色化。每个地区市场状况不一样，全国一个政策，在不同的地区可能会出现不适应的情况。一地一策，在共性的基础上，个性化的东西能得到体现，营销更加符合当地的市场实际。所以，销售公司的出现对于大品牌来说是一件积极的事情。

　　另外一种变革是代理商成立现代企业制度下的股份子公司制度。这是代理商自身发展的需要，是代理商主动的变革。现在一些大型的代理商，特别是安装类产品的代理商，随着规模的扩大，组织体系的趋于复杂，骨干职工的增加。为了适应新的变化，大代理商老总开始构建了以现代企业制度为特色的股份制子公司。规模大一点的代理商，当地盘比较大、人比较多的时候，就会把自己公司的骨干作为子公司的股东吸纳到子公司当中，这样代理商的大老板和骨干人员之间就从领导关系、雇佣关系，转变成了资本合作关系。当然了，控股的还是大老板自己。这种变化在一些大型的代理商当中已经逐渐的形成共识。有的已经开始运作，有的正在观察，准备做，这是一种趋势。

　　中间渠道的这种变化对于厂家总体来说还是积极的。因为代理商在建立了现代企业制度以后，管理更为科学，财务越来越现代，流程更加规范，信息应用更为普及和熟练，库存动态化管理，和厂家的对接更为顺畅，不会盲目出现积压等情况，运作效率更高，动力更足，营销能力更强。然而，事分两面，对于一二线品牌厂家是好事，但是对于三四线品牌的厂家，也提出了新的挑战。如果企业不进步，不积极的和有前途的代理商对接，变革自己，代理商的发展对于企业反倒是一种制约，搞不好的话，有些代理商会改嫁他人，而自己也只能找到小一些的代理商资源。

　　厂家要重视这种中间渠道的变化，不要把目光只盯着终端渠道的变化上，盯着大型家电连锁和商超。要把握住这种变革趋势和方向，认识自身的价值和不足，积极调整自己适应这种变化。相应地进行内在体制变革，随着外界变化而变化。这样才能在新一轮的渠道变革中，找到自己的位置和生存空间。