与跨国公司相比，渠道是国内企业为数不多的“优势项目”之一。从渠道下沉到直插终端、从深度分销到“联销体”、从传统渠道到电子商务，国内企业依托本土进行了卓有成效的创新，使渠道成为自身有力的“非对称优势”之一。随着跨国公司对国内市场了解的日趋加深和“渠道下沉”，国内企业的竞争优势不断消弭，那么，对中国企业而言，如何在巩固既有优势的基础上，继续磨砺“渠道”这把“尖刀”？
　　
　　渠道建设主要包括渠道结构和渠道成员之间关系两大层面。在实际的渠道运作中，企业常走两个极端：

　　第一，完全依赖经销商。为了短期利益，企业招商陷入了巨大的误区，俨然成为一种“圈钱”手段，各种招商“秘技”、“诀窍”一哄而上，概念、招式不断翻新。长此以往，厂商之间的信任关系变得非常脆弱。

　　第二，完全不信任经销商，索性开展“深度分销”甚至自建终端，追求百分之百的渠道掌控。这种方式之下，渠道成本相当高，企业面临极大的资金压力和管理压力。

　　上述两种做法都远非最优方案。那么，企业该如何在成本与效率之间找到平衡？

　　关键是规划好三个“度”：长度、宽度和密度。

　　渠道的长度是指渠道的层级，长度越长，厂家对渠道的掌控力越弱，反应越慢，成本也就越低，而渠道长度越短，掌控力越强，反应越快，成本也就越高。

　　渠道的宽度是指渠道类型的数量，渠道越宽，企业覆盖渠道的类型也就越多，在市场上的能见度也就越高。

　　渠道的密度是指渠道成员的数量，渠道的密度越高，就意味着企业的渠道成员越多，覆盖的终端数量也越多，对渠道的掌控力度也就越强。

　　企业的渠道结构的设计，就是围绕着“三度”做文章，具体而言就是如何覆盖渠道、如何激励和管控渠道。

　　企业要想建立合理的渠道结构，则要理顺厂商关系。如果企业在渠道建设中采用低成本战略，厂商关系中经销商的话语权就大一些，厂家的渠道掌控力也较弱；如果企业追求渠道掌控力，渠道层级就会少，运作成本也会高。

　　不同的厂商关系决定了渠道成员之间利益分配问题。实际上，在成本与效率之间的权衡并非易事。具体涉及渠道价值链环节的构成、渠道成员的角色定位、在价值链各环节中的职责分配、投入的成本结构、获得的收益以及渠道成员需要遵循的规则等，这里面的因素非常多，只有通过对渠道运作价值链各要素的系统分析，企业也才可能真正构建起渠道核心竞争力，也才能够实现渠道模式的创新。

　　【案例1】无论是驱动结构设计抑或渠道成员之间的关系，都离不开营销创新。娃哈哈的“二级联销体”就通过模式创新，在成本与收益之间实现了较好的平衡。从渠道结构上看，娃哈哈渠道结构并不算扁平化，其渠道成员包括一级特约经销商、二级特约经销商、批发商和零售商四级，分别覆盖地级市/省会城市、县级市/县、乡镇和村等级别市场。和采用深度分销的企业直接将经销商设置到县，不同的是：娃哈哈的渠道宽度很广，几乎覆盖了全渠道，包括现代渠道（大卖场/超市/便利店）、传统渠道（批发市场/杂货店/流动摊点）及特殊渠道（交通口岸/娱乐场所/旅游景点/餐饮场所/学校/工矿企业等）。其渠道的密度则更加惊人，渠道成员数量极其庞大，如果以终端铺货率衡量，娃哈哈是绝对的王者，在中国的任何一个偏远地区（比如新疆）或高原地区（甚至在海拔4000米的高山），你都可以见到娃哈哈产品的身影。

　　娃哈哈之所以能实现渠道长度、宽度和密度近乎完美的结合，关键在于重新规划与渠道成员之间的合作关系。传统的厂商合作更倾向于完全由经销商掌控渠道，而经销商对渠道的运作基本上都是采取政策导向的自然辐射，对渠道的管控非常粗放。娃哈哈则通过划定区域、降低重心、维护价差、强化规范来重新界定与渠道成员之间的合作关系，同时也借助人员力量来协助渠道成员拓展业务，这种方式一方面充分发挥了渠道成员的资源和能力，另一方面则通过大力度的产品扩张、品牌传播和人员助销来强化对渠道的掌控。

　　与深度分销模式下厂家的亲力亲为不同的是，“二级联销体”并没有取代渠道成员的力量，而是充分发挥后者的作用。因此娃哈哈在实现对渠道精耕的同时，其渠道运作成本没有失控。三株集团曾经依靠渠道精耕将销售收入提升到80亿元，但其代价则是配备了15万名销售人员，由此产生巨大的成本最终导致了企业的衰败。

　　品牌专卖店也是中国企业近年喜欢采用的渠道模式之一，该模式又可以分野为自营和代理经营两种类型，前者由企业自建专卖店，独立开展选址、开店、经营、管理、推广等运营活动，同时承担产生的所有费用；后者企业自身不负责开店，而是将其交给区域的代理商来承担，作为交换，企业则给予代理商较大的利润空间和优惠政策。

　　完全自营的方式对于资金和管理的要求很高，好处是企业对渠道掌控力很强，而代理商经营则可以帮助企业分担相当一部分的资金和管理压力，企业只负责产品、品牌，但是在这种情况下，企业却难以有效掌控渠道，常与代理商发生利益之争，从而影响市场的进一步发展。

　　【案例2】海澜之家没有拘泥于自营和代理两种模式，而是创立了一种全新的方式，即：托管式连锁加盟，这不同于常规的区域代理商经营，而是由单个的加盟商投资加盟，加盟商只管按照要求投入资金（包括保证金和租金），而对于店铺的经营则无需费心，无论是进货、销售还是推广，都完全由海澜之家的专业团队来负责，作为回报，加盟商按照投入资金的多少获得收益，无须承担库存的压力。海澜之家依靠这种模式吸引了大量的加盟商参与。一方面，通过托管，公司强化了对于专卖店的掌控力，另一方面，公司又获取了加盟商投入的大量资金（相当于变相融资），从而实现快速开店，并进一步提升在渠道中的影响力。
 
　　上述两个案例表明：渠道核心竞争力的构建并不是简单依靠招商和销售政策就能实现的，而是要通过对渠道运作价值链的整体规划，从而实现渠道模式的创新，如此方能从粗放化和同质化的市场中脱颖而出，最终获得渠道竞争优势。
　　
　　市场对渠道新的要求
　　
　　终端多样化与渠道多元化

　　随着市场竞争的日益激烈，国内渠道进入细分化的时代，这与零售终端的细分化息息相关。可口可乐曾经把零售终端分为23类，而如今，零售终端的类型已经远远超出23种。除了大卖场、副食商店、流动摊点和社区里的标准超市、便利店、杂货店以及特殊场所如餐饮场所、交通口岸、校园、医院、会所内的零售店之外，诸如高速服务区、高铁专售、商业楼宇配送、社区配送、产地配送、呼叫中心等新型或特殊渠道不断涌现，令人眼花缭乱。
 
　　随着中国的城市化进程加速，人均GDP日益增长，消费者需求个性化趋势明显，为了顺应这种变化，渠道也进行了细分化。

　　渠道的发展源于零售终端的发展，而零售终端的发展则源于消费需求的发展。因此，市场消费特性和零售终端是确定渠道结构的基础，渠道细分化的从根本上源于消费需求的日益细分化。

　　在渠道的细分化时代（如批发流通渠道、分销渠道、团购渠道、专卖渠道、专营渠道等），企业不能再用单一的思维来看待渠道的拓展。实际上，企业对于什么才是真正的渠道拓展模式却并不了解。
　　
　　九大关键职能下的角色定位

　　在渠道细分化和多元化的时代，每一种渠道都有其自身的运作规律，需要有针对性的渠道拓展模式，并非全部交给经销商去拓展这么简单。构建渠道价值链的前提要搞清楚厂商在以下九个要素中的角色定位，分别是：合作关系、贸易条件、谈判、合同、铺货（接单）、送货、结算、支付、由谁维护。

　　下面我们分别论述不同终端模式之下的拓展方式：

　　针对KA渠道拓展方式有三种：经销商拓展、厂家直营、三方联销，在经销商拓展模式中，九大要素都由经销商承担，在厂家直营模式中，九大要素都由厂家承担（物流也可以由经销商承担），而在三方联销模式中，厂家和经销商共同承担九大要素，由此共同实现对KA的高效拓展。针对分销渠道的拓展，也有三种模式：大流通模式、深度分销模式、分销联合模式。

　　大流通模式下，经销商完全承担渠道拓展，深度分销模式则由厂家承担主要职能，经销商沦为配送商，而联合分销模式则分别由厂家和经销商承担相应的职能，共同实现对分销渠道的高效低成本拓展。

　　同样，品牌专卖渠道的拓展，亦可以分为三种模式：自营模式、单店加盟模式、区域加盟模式，自营模式完全由厂家自己开设专卖店，单店加盟模式则是由厂家发展单个门店或数个门店的加盟商来实现渠道拓展，而区域加盟模式则先由厂家发展省级或者地市级区域经销商来实现对渠道的拓展，再由区域经销商去发展单店加盟商。除此之外，还有专门针对特殊渠道或者团购渠道的大客户直营模式，或者通过呼叫中心进行的无店铺直销模式，这些不同的模式都有其各自所针对的渠道和终端类型，企业只有对此有清晰的认识，才能够真正实现对于渠道的高效拓展。

　　渠道细分化的发展趋势还要求企业必须做到对不同渠道的多元化拓展，不少企业的整体渠道结构较为简单，不同的渠道之间没有形成联动，比如对于主要的国际性KA和全国性KA，有一些企业都是采取直营的业务模式，而对于地域性的大型KA，一般都是由经销商直接覆盖，另外对于那些数量众多而且分布广泛的中小终端网点，企业基本上都倾向于由经销商直接覆盖终端，对于这些分销网点的覆盖要么是空白、要么就是自然流通的局面。在这样的渠道运作中，各类渠道实际上并没有有机地整合在一起，难以发挥应有的作用。

　　我们认为，企业应该站在区域整体运营的高度来整合不同渠道，不能再像以往那样只是单纯依赖经销商去拓展了，而应当形成多元化、联动的渠道体系，在整个战略体系中清晰界定不同渠道类型的角色地位，如KA主要用于树立品牌形象；分销渠道的主要作用在于帮助企业获取销量和现金流，团购可以满足集团客户或节日营销的需求等。如果企业能够将不同的渠道整合起来，将会带来良好的效应。
　　
　　渠道结构的设计，就是围绕着渠道的“三度”做文章，即：如何确定合理的渠道层级，如何增加渠道覆盖的类型和密度。
　　
　　企业应该站在区域运营的高度来整合不同渠道，不能再像以往那样只是单纯依赖经销商去拓展市场，而应当形成多元化、联动的渠道体系，在整个战略体系中清晰界定不同渠道成员的类型和角色。