去年对于实体百货业是不平凡的一年，11月11日则堪称是中国实体百货业经营创新的起始日。2011年“实体百货业市场份额将被电商侵蚀”的恐怖预言终于在去年这个“末世之年”浮出水面，并在11月11日达到了高潮。这预示着中国百货产业链中一个新的销售渠道被确立，实体百货业的蛋糕被硬生生地分掉了一块。这个背后只有一个推手——产业链成本。

　　去年，几乎所有品牌都在为处理库存而发愁，当然他们最后选择了最简单直接的方法——折扣促销。但这却带来了副作用：由于单件商品的毛利率急剧下降，卖场可承受的可变销售成本变低，接着就是开新店的意愿下降。而电商恰恰迎合了品牌商的诉求，比如电商不需要营业员、不用投入设备、扣率比实体百货业低些、没有装修投入等。品牌利用电商倾销货品确实取得了很好的成效。这就形成了品牌+电商+消费者的新产业链条。

　　去年一开始实体百货业就发生了巨大的成本变化，首当其冲的是房租的暴涨，2012年很多租赁物业的百货公司合约到期，业主方都将房租大幅上调，很多百货业不得不选择续约，结果就是经营成本的飙升；人力资源成本也创新高，与2007年管理干部稀缺的情况不同，这次是营业员普遍供应不足造成了成本上涨，很多城市的营业员工资平均水平上涨130%以上。

　　众所周知，实体百货业的人力资源成本大头在营业员，尽管百货业把它转嫁到品牌头上，但这个成本仍然存在并被计入产业链成本中，这就导致了实体百货业的可变销售成本变高。实体百货业透过利润反哺上游来获得与电商等同的价格优势的本身就是一个短期策略。虽然他们恢复了一定的市场份额，但成本问题并未得到根本性的解决，今年的成本危机大爆发还是会如期而至。

　　今年这个产业链究竟会是个什么样子呢？首先是下游消费者。今年绝大多数消费者为应对经济衰退的预期，都将选择降低消费成本，这就使比价成为主流。而且消费者并没有明确的场所选择性和消费忠实度，这使实体百货业原来依仗的VIP体系受到更猛烈的冲击；然后是上游品牌供应商。

　　今年消化库存仍将是他们的主流业务，新款式和新品牌的数量剧减，将使其对百货业的依赖度迅速变低，甚至其会选择性地撤出部分盈利不佳的百货门店。与消费者相同，他们也根据销售成本的高低来选择销售渠道，这必然将电商纳入其视野；最后是替代者电商。

　　实体百货业的反击已经开始，在北京我们看到“双12”实体店的折扣力度甚至大于电商，很多百货的柜台开票价格甚至低于一些主流电商的5%-10%。同时，电商自己的物流成本在今年会上个新台阶，这也属于可变销售成本范畴。

　　基于前面的分析，我们可预测一下2013年实体百货业在经营创新上的可能性。第一，充分利用现有商业空间；第二，选择投入奥特莱斯、OFF-PRICE等装修投入少、营业员密度低的新业态；第三，选择实体店同店同价的电商模式；第四，利用移动电商的新模式实现移动销售；第五，学习欧美百货利用物联网等技术减少现有营业员数量；第六，积极发展品牌定制货模式实现上游成本的缩减，取得价格优势。当然，这一条需要是大型连锁百货方可实现。