相比2004年的一派繁荣兴旺景象，2005年中国零售业则是硝烟四起。截至2005年年底，沃尔玛中国56家分店已经覆盖全国27个城市；家乐福也在中国30多个城市布局了67家分店；易初莲花完成对华东市场布局后，高调挺进华南市场，分店数量（华南）较年初翻了一翻，并预计在未来2－3年内覆盖整个华南市场；麦德龙在全国己经拥有20多家分店，长三角地区二、三线城市成为其下一个重点扩张区。

　　内外零售巨头纷纷忙于国内一、二线城市布局之际，一场短兵相接的肉搏大战也就在所难免。所谓“一将功成万骨枯”，在过去的一年里，据不完全统计大约有150多家超市倒闭在这场战争中。预计这样的局面还将延续到2006年，面对逐渐饱和、竞争日益残酷的一、二线中心城市，部分中大型零售商的倒闭也将成为事实。

　　弱者越弱，强者越强，这将是2006年中国零售业的真实写照。中小零售商在残酷的竞争中纷纷倒闭，而零售巨头们则将新一轮的战略扩张锁定在三级城市，尤其是经济发展比较成熟的长三角、珠三角地区的三级城市将会成为兵家必争之地。事实上，冲锋的号角已经在2005年年末悄然吹响。

　　05年8月中旬，易初莲花进驻广东三水市；10月末华润万家在东莞镇一级市场的首家分店在石龙镇开业；12月9日云南玉溪店如期开业，宣告沃尔玛开始在中国三线城市的扩张，此外山东潍坊、浙江金华、绍兴、江苏昆山等地也先后出现沃尔玛的踪影；12月下旬麦德龙先后确定了在江阴、常州两地开设新店；家乐福也在湖南株洲、浙江温州等三线城市表示了投资意向。

　　国内外零售巨头们不约而同地在三级城市迈开了新一轮的战略扩张步伐，除了考虑到自身的战略布局外，主要是基于以下几个方面的原因：

　　1．目前国内一些三线城市已经具备了相当的消费水平，尤其像长三角和珠三角地区的一些三线城市。

　　以江苏昆山市为例，2004年该市GDP达到570亿元，常住人口约120万，人均GDP近5万元；城镇居民人均可支配收入达1.5万元，商品零售总额为75.5亿元；预计2005年GDP可达到730亿元，商品零售总额约为100亿元。如此一个规模庞大的潜在消费群，目前拥有的零售网点规模较小、品类不齐，其中上规模的零售网点仅有两家大卖场。

　　零售巨头进入三级城市不仅推动了该地区零售行业新一轮的洗牌，还可以促使该地区的商业升级换代，引导其向大型化、专业化、市场化的方向发展。

　　2．消费者对于购物服务、体验的要求提升，存在巨大的潜在消费欲望。

　　需求理论认为，人的需求是分层的，均从最为基本的生存需求逐渐发展到自我实现的需求，体现了人们在不同社会环境状态下的心里需求特征。长三角和珠三角是我国经济最为发达的地区，经过改革开放二十几多年的发展，三线城市消费者已经不再满足于购物只为生存需求，他们渴望能够在购物包装、品质、售后服务等方面得到更高层次的满足，而零售巨头大卖场的入主正是实现消费者欲望的最佳途径。

　　换个角度来看，为了达到巩固原有市场和占领新的市场，零售企业必须以消费者为导向，开展各种创新活动，引导和改变消费者的价值观和消费方式。而零售巨头纷纷扩张三线城市正是在这一的理论在经营层面上的运用。

　　3．三线城市连锁零售业的竞争远没有一、二线城市火爆。

　　一、二线城市连锁零售业日趋饱和、竞争残酷是促使零售巨头转战三线城市的主要原因。以深圳来看，在2000平方公里的土地上基本聚集了所有的外资零售巨头，此外还10多家本地零售巨头；截至04年年底的数据显示，全市共342个零售网点面积在5000平方米以上，其中百货店100个，大型综合超市99个，大型购物中心3个；人均结构上，全市不到10万人就拥有一家百货店、约每9万就拥有一家大型综合超市；截至05年年底这一数据已经远远落后。而在上海已经聚集了130家以上的大型超市，预计3年内这一数字还将增长50％。面对如此密集的卖场分布，竞争的激烈程度可想而知。

　　相对一、二线城市的饱和竞争，目前主导大部分三线城市的都还是一些本地零售商，尽管少数城市已经引进了部分大型零售企业，但对于庞大的潜在消费群体来看，竞争则较一、二线城市轻松了许多。

　　总之，零售巨头进军三线城市的原因是充分的，其优势是不言而喻；但其进军三线城市所面临的挑战也不容忽视。

　　1．卖场面积必须与消费水平匹配，三级城市的消费水平难以支撑较大规模卖场。

      大卖场倡导“一站式购物”的消费方式，一般零售大卖场都至少要求在8000平方米以上，只有足够的卖场空间才可能提供足够的商品，满足“一站式”的购物需求。零售巨头在一、二线城市开业的大卖场动则就在1万平米以上，这是基于该城市己经具有的消费水平来考虑；但对于发展不均的三线城市则不能一概而论，因此卖场面积的确定需要参考所在城市的经济发展水平、居民收入和消费水平、卖场具体的商业地段、营业场所的租金、卖场预估销售额等方面的因素。

　　具体的操作上，三线城市大卖场面积的确定需要注意三个方面：

　　其一，尽可能选择交通便利的商业中心，最大程度的保证核心商圈覆盖较高的消费质量。

　　其二，根据实际消费水平确定卖场面积，切记盲目贪大。

　　其三，在保证足够通道空间的前提下，充分利用每一寸卖场，尽量达到“一站式”购物需求。

　　2．商品结构“本土化”挑战。

　　商品结构管理是零售企业核心竞争力之一，在零售巨头进军三级城市中更是扮演了极为重要的角色，其中最大的挑战来自于商品结构的“本土化”，既是商品结构能够提供适合三级城市价格、消费习惯、采购方式的商品。下文将从这三个方面来具体阐述：

　　首先，适合的商品价格，是由所在城市的消费水平决定的。消费水平较高的城市可提供更多的高档商品，消费水平较低的城市则以低档商品为主。

　　其次，我国幅员辽阔，各个地区均有不同的生活方式和消费习惯，针对不同地区提供符合消费习惯的商品是零售商必须考虑的问题。例如在广东省一些外来人口较少的三级城市可以考虑减少辣椒类商品的供给，而丰富汤类食品的提供。

　　再次，三级城市之间分布较广，分店数量不多，以及不同的消费习惯、交通条件等问题使得零售企业集中采购分散配送存在较大的问题，而因地制宜地加强本地采购和配送也是商品结构的重要内容。

　　3．人才“本土化”挑战。俗语有云“千军易得，一将难求”,主要是强调高级人才的来之不易，而对于零售巨头入主三线城市来说，不仅是“一将难求”“千军”同样不易得。相比一、二线城市，三线城市具有人口流动性较小、语言地方化、风俗习惯特殊化的特点，使得外来人员很难在其中立足；同时，三线城市本身缺乏现代商业零售模式，导致本土零售从业人员缺乏，使得零售巨头所需的相关专业人才极度缺乏，本土化人才队伍的组建和培养必将成为零售企业进军三级市场的一大“瓶颈”。

　　综上所述，展望2006年，内外资零售巨头们将会不遗余力地加速三级城市的跑马圈地，而一场为了三级城市的争夺战将一触即发。

　　与05年零售巨头之间在一、二线市场的争夺战不同，这场战争的主角将会是零售巨头与地方小型零售商、单店等为代表的中国传统零售商。鹿死谁手，尚难预料，但可以肯定的是，对于地方政府来说，这场争夺战将有利于本地商业形态的升级换代；对于消费者来说，他们将是最终的受益者。