中央商贸流通企业战略转型旨在使企业改变或放弃原有的单纯依靠贸易发展的经营模式，介入产业链上中下游各个环节或推进有限、相关多元化经营，培育新的经济增长点，实现企业实业化战略转型。

    一、中央商贸流通企业的战略转型势在必行

    中央商贸流通企业作为国有经济的重要力量，在我国国民经济发展历程中起过重要作用。随着我国外贸专营权的完全放开和对外开放步伐的加快，中央商贸流通企业面临着竞争挑战与机遇并存的严峻形势，其经济发展平台已由国内转到国际、由“一统天下”、“垄断经营”转为多个利益主体、多种经济成分激烈竞争的市场格局。

    从20世纪80年代开始，国家在外经贸管理方面开始实施一系列简政放权的改革措施，其变化大体经历了四个阶段：一是简政放权时期。大体从1979-1987年，这个时期开始实施“政企分开”、“简政放权”、“实行外贸代理制”、“改革外贸计划体制”和“改革外贸财务体制”等，高度集权的外贸总公司垄断全国外贸的局面被打破，各省及下属外贸机构开始成为外贸经营的主力军，这个阶段商贸类企业急剧增多。二是推行外贸承包经营责任制时期。大体从1988-1990年，国务院决定从1988年起全面推行对外贸易承包经营责任制，取消原有使用外汇控制指标，进一步改革外贸计划体制，放宽自行进出口限制。三是外贸企业经营机制转变时期。大体从1991-2001年，改革的重点是取消国家财政对出口的补贴，由外贸企业自负盈亏；改变按地方实行不同外汇比例留成的做法；实现双重汇率并轨。四是全面国际接轨时期。大体从2001年底加入世贸组织至今，国家外贸经营权全面放开，民营企业大举进入贸易领域，打破了国有商贸流通企业“一统天下”的局面。

    我国外经贸管理体制的市场取向改革促进了多种经济成分贸易流通企业的成长，为国民经济发展和民族产业成长注入了强劲动力。但也应该看到，目前我国商贸流通行业整体存在行业集中度低、行业进入门槛低和企业发展后劲弱等“两低一弱”问题。目前国内拥有外贸经营权的企业已达10多万家，市场竞争日趋激烈。由于贸易专营权的逐步下放，计划经济体制下的原有竞争格局被彻底打破，多种所有制经济成分表现出巨大活力，而中央商贸流通企业却逐步失去了过去依靠配额、许可证、代理权和垄断制等非市场经济竞争手段的优势，开始呈现出一定程度的劣势，这就对中央商贸流通企业造成了比较大的冲击，有些企业经不起这样的冲击，经营每况愈下，甚至到了难以生存的地步。与此同时，部分中央商贸流通企业针对内外部环境的巨大变化，开始实施战略转型，有的企业取得了显著成效，成功实现了实业化转型，但也有少数企业由于发展战略不明确，缺乏发展规划的合理引导，盲目投资，过度扩张，导致过度多元化。有些企业尽管做大了经营规模，但经济效益没有相应提升，从而加大了经营风险。值得严重关注的是，目前一些中央商贸流通企业之间产业趋同现象比较严重，业务交叉重叠，竞争优势不明显，企业经营难以为继，为适应新形势的变化，中央商贸流通企业实业化战略转型势在必行。

    二、中央商贸流通企业战略转型的模式选择

    中央商贸流通企业应根据自身现有基础和原有优势正确选择企业转型发展战略。实践证明，选择和实施正确的战略转型模式对于企业发展壮大、实现可持续发展具有十分重要的意义。

    （一）以产业链延伸发展为取向的纵向一体化转型

    纵向一体化转型是企业依托传统的下游贸易优势，介入所经营商品的中游生产领域或上游资源开发领域，通过控制整个产业链或产业链的多个环节，发挥协同效应，减少产业链各交易环节的不确定性的经营模式。一段时期以来，一些中央商贸流通企业开始向纵向一体化经营模式方向转型，尝试由企业独立控制整条价值链或价值链的多个环节，包括从原材料、零配件、产成品到销售的整个过程，形成一个完整的包括上游、中游和下游业务在内的产业链。延伸产业链的转型模式大体有以下三种：

    第一，控制产业上游资源。采取这种转型模式的企业主要是一些资源型贸易企业，目前一些企业开始重视控制上游资源的重要性，积极介入上游资源开发领域。资源型贸易企业选择这种战略旨在掌握当今经济发展的主动权，主要是近十年来中国经济的飞速发展形成了对紧缺性和战略性资源的巨大需求，控制了资源就在相当大的程度上控制了经济发展的未来，占据上游战略资源就掌握了行业发言的主动权和经济发展的主导权。

    第二，介入中游生产领域。目前这类企业比较多，它们主要依托下游营销网络和经营渠道的优势，顺势进入生产领域，形成“前店后坊”的产销一体化格局。一些中央商贸流通企业依托自身在国际贸易和营销方面的经验和渠道，延伸产业链，培育新的经济增长点。这些企业向生产领域渗透往往选择与自身传统经营业务相关的产业，如从事金属矿产品销售的商贸流通企业，一般在上游进行资源开发，中游介入钢铁；台炼领域。主要经营大宗农产品和食品的进出口业务的企业，一般在介入中游生产领域时，往往选择农副产品的粗加工、精加工等相关行业。

    第三，拓展商贸流通服务功能。该业务的价值链延伸是企业依托传统优势，通过提供更为综合的、一条龙的服务，提高服务附加值，提升企业经济效益。这些企业重视构筑高效的物流信息系统，参与仓库、流通中心等物流设施的运营，加强流通、销售服务、咨询等下游业务，综合运用信息、外汇、资金、保险等机能，通过物流业务促进贸易业务的拓展，形成商贸、物流业务并重的经营格局。

    （二）以有限多元化为发展取向的横向一体化转型

    横向一体化转型是企业在保持原有商品经营优势的基础上，进入其他未曾涉足的新的经营领域。横向一体化转型往往伴随着企业的兼并、收购、重组等一系列资本运作，通过企业之间的联合达到快速进入新经营领域的目标，是企业充分利用外部资源以快速响应市场的经营模式，这种转型战略主要是有限、相关多元化经营战略。

    多元化经营战略有相关多元化和非相关多元化两种形式。

    相关多元化是企业的各业务活动之间存在着市场的、技术的或生产的某种关联性的多元化。这种关联性可以是相关的技术、共同的劳动技能和要求，共同的分销渠道，共同的供应商和原料来源，相似的管理技巧互补的市场营销渠道，为共同的客户服务等。

    实施这种战略不仅能使企业有效挖掘现有资源，最大限度地发挥潜力，节约增效，分担风险，而且便于将企业原有的管理经验和企业文化运用到新的领域，通过资源共享和经营匹配，获得更强的竞争优势和更高的经济效益。相关多元化应使各业务之间共享资源和产生战略协同效应，是否具有战略协同效应是相关多元化能否取得成功的关键。

    非相关多元化是没有资源共享和经营关联的多元化。实行非相关多元化的企业，各业务活动之间没有一定的关联性，经营风险和管理控制的难度都比实施相关多元化的企业要大，因此只有实力非常雄厚的企业才适合采用这种战略。

    混合一体化是企业在转型模式的选择上，综合运用多元化经营的横向一体化模式和完善产业链的纵向一体化模式，是两种方式的综合运用，这种转型发展模式是目前一些中央商贸流通企业通常采取的转型战略。在混合一体化中的纵向一体化模式，一般是以商贸流通企业原有传统贸易优势为基础建立起来，通过依托产业链下游贸易领域的传统优势，向产业链的上、中游延伸，形成垂直型的纵向一体化产业链。而就混合一体化包含的横向一体化而言，是企业同时涉足多个经营领域，混合一体化战略是目前大多数中央商贸流通企业转型过程中比较普遍采用的战略模式。

    三、中央商贸流通企业战略转型必须重视的几个关键问题

    （一）必须及时制定企业转型发展战略

    战略决定企业发展的未来，正确的战略选择是企业保持长盛不衰的重要基石。企业战略包括企业使命和愿景、中长期发展目标、业务组合、产业培育与扩张、资源配置、并购重组等。中央商贸流通企业应根据企业内外部发展环境变化，从新审视自身的发展环境、市场格局、竞争对手和发展道路，探索适合企业发展、适应形势发展要求的战略模式，制定企业实业化转型发展战略，这个战略对企业长远发展的推动作用十分明显。首先它有利于企业明确长远发展方向，提出长远发展目标，确定中长期企业战略定位，从而从整体上把握企业未来的发展，使企业员工了解企业的转型发展目标和方向，增强奋斗的信心和动力。其次是有利于企业明确其在市场竞争中的地位。企业转型战略的形成过程实际上是企业在对竞争态势系统、全面分析的基础上，对企业竞争优劣势的认识和把握的过程，通过企业转型战略的制定和实施，有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，实施有效的经营战略，强化企业的竞争能力。第三是有利于企业全面推行现代化经营管理。企业在制订和实施转型战略的过程中，能够把管理思想、架构、人员、方法、手段等方面的积极因素结合成为一个有机的整体，全面提高企业的现代化经营管理水平。

    华润的转型战略之所以能够得到较好的实施，一个重要的原因在于它的战略是其管理高层通过反复研讨、论证后共同制定的。华润的多次业务培训始终围绕“战略”这个主线进行，从而使公司上下形成了战略共识。华润做出向内地市场拓展、“两翼齐飞”、通过“五年或更长一点的时间再造一个华润”的战略决策，是在香港市场增长已经乏力，而内地市场空间扩大、市场活力增强等诸多有利因素的考虑下做出的，而华润当时充裕的资本优势正好为其大规模向内地市场拓展提供了足够的资金保证，华润的战略转型模式取得了重要进展。五矿集团经过一段时期的艰苦探索，目前已经形成了比较明确的转型发展思路，其转型战略目标是以贸易为基础，以资源为依托，打造国际领先的跨国金属与矿产企业集团。就转型战略而言，一个成功的金属矿产企业集团需要拥有一定的资源储量为支撑，基于这个战略认识，五矿集团从黑色、有色业务双管齐下，积极寻求具有战略意义的并购项目，尤其是有色板块，积极介入上游矿产资源，为成功实现转型做好必要的准备。目前，五矿集团通过占领上游资源，结合企业下游销售网络的优势，增强了自身的集成供应能力，实现了打通产业链的战略目标，产业协同效应显著增强。

    （二）必须着力打造企业核心竞争力

    实现企业战略转型必须着力提升企业核心竞争力，应该引起高度重视的主要有两点：首先是必须重视转型业务之间的关联性。国外企业一般在进入新业务领域时特别注意发挥企业原有的核心能力和竞争优势，它们选择进入的新领域，与原有的核心业务大都具有某种程度的关联性，可以充分利用企业原有的核心能力和传统优势，围绕主业进行价值链的纵向延伸，通过控制资源获得有利地位，增加获利环节，并且确保新进入的行业处于产业周期的上升阶段。如SK进入石油加工和零售领域，一方面与其作为综合贸易商社所从事的石油进口业务相关，另一方面与其纺织原料的生产相关，实现“从石油到纤维”的垂直一体化经营。其次是推动企业由外延式增长转变为内涵式有机成长。资本运作、并购重组是企业实现战略转型的重要途径，一般情况下，企业依靠资本运作应该能够带来短期的规模增长，但从长远看则潜藏着巨大的经营风险。只有持续地改善和提高企业经营管理水平，培育企业核心竞争力，才能确保企业实现可持续发展。资本运作能够带来企业发展速度的增长，经营管理则能确保企业的经营质量。华润在转型中注重实施两翼齐飞（经营管理＋资本运作）的经营战略，坚持走内涵式发展和外延式扩张两者有机结合的道路。系统集成商的地位以及强大的下游销售能力是企业核心竞争力之所在。五矿集团作为全国最大的金属矿产品经营商，经营业务涉及产业上、中、下游环节，产品种类涉及黑色、有色等多种金属产品，提供包括生产、销售、货运、金融、保险等综合性服务，这种系统集成商的地位是五矿集团独有的。同时，强大的下游销售能力是本企业核心竞争力的重要体现。有了这种战略上的认识，五矿集团十分重视对分销网络、货运物流的建设，以增强企业核心竞争力。中粮集团把核心竞争力和内涵式有机成长注入商业模式中，推动集团更快发展。企业将各经营中心、业务单元根据不同的行业列出核心竞争力不同的表现，将列出的5-10项核心竞争力表现设置权数，按照顺序配置资源，搭建管理架构，同时从构成核心竞争力的诸要素入手，大力提高组织、流程、战略、采购、生产、研发、营销、品牌、企业文化建设能力，实现内涵式有机增长。

    （三）必须大力推进并购重组

    实施并购重组是加速企业战略转型的重要途径。以矿业企业发展为例，目前国际矿产资源贸易行业几乎被全球几大矿业巨头所垄断。在经济全球化背景下，激烈的市场竞争形成了各大跨国矿业公司兼并整合浪潮，世界矿业集中度大大提高。近年来，世界主要的矿业寡头普遍加快了收购、兼并、联合的步伐，组建更大规模的跨国公司，以进一步实现规模化经营，持续扩大市场份额。如20世纪90年代末巴西最大的铁矿公司CVRD的兼并浪潮使铁矿业的集中度进一步提高。2000年，最大的8家非油气矿产公司拥有全球矿业75%的资本存量，并控制了世界大部分铁矿石、铝土矿和氧化铝、铂族元素、氧化钛、金刚石等矿产的生产和贸易量。世界主要的6大铜生产企业集中了全球56%的矿山铜产量，这6家公司中任何一家的矿山铜产量都超过了我国全部矿山铜的产量。目前，全球主要矿种的矿山基本上已经被发达国家跨国公司所控制或占有。

    中央企业通过并购重组的方式加速了企业战略转型的历史进程，获得了长足的发展。如五矿集团按照企业发展战略与规划，在国内外启动实施了一系列矿产资源企业并购项目，资源战略初显成效。中铝公司在产业链建设方面的成效比较显著，他们在中游领域立足传统优势，扩大氧化铝产能，通过新建、扩建、技术改造和企业并购，增加氧化铝产能；在中游电解铝领域增加产能；在下游铝材生产领域增加铝加工材产能。中铝公司通过在铝业上中下游一系列建设、并购整合，产业链得到进一步延伸，企业核心竞争力和整体实力增强。

    （四）必须建立和完善相应的管理体制

    发展方向和战略目标制定正确，接下来就是执行层面的问题。企业要实现长期持续稳定发展，必须靠制度，靠规则，靠管理。基础管理是保证企业良性发展的关键，它包括管理体系、组织架构、团队建设以及风险控制等诸多方面。为确保企业转型战略的实施，企业必须规范基础管理工作，切实加强制度建设，建立健全企业财务会计制度、人力资源制度、投资管理制度、内部审计制度、资产管理制度、预算制度等。为保证企业内部规章制度的有效执行，企业应保证各项制度在制定和执行过程中的透明化、科学化、民主化，明确制度在制定、执行、监督、评价、奖惩等环节的内容和程序。与此同时，企业还应根据实际情况建立相应的管理架构，建立企业管理制度体系和决策事项督办流程，加强对规章制度实施的监管，培养统一的文化价值观，建立学习型组织等。