在中国零售市场上，以沃尔玛、家乐福为代表的欧美外资零售业和以伊藤洋华堂、7—11便利店为代表的日本外资零售业最为典型。本期我们从扩张战略、业态选择、采购配送、营销策略等方面做个比较,以期能对中国零售企业有所启发。

    今年2月份，我国商务部商业改革发展司的一份调查研究报告指出，目前内地零售业与国外相比，在营销技术能力、品牌价值能力、人才聚集能力、快速扩张能力、财务运作能力和成本控制能力等方面存在着明显差距。报告还认为，中国企业如果不正视自己的短处，就不可能做到真正意义上的强大。

    而在中国零售市场上，以沃尔玛、家乐福为代表的欧美外资零售业和以伊藤洋华堂、7—11便利店为代表的日本外资零售业最为典型，我们特把两者做个简单的比较，以期对我国零售企业能有所启发。

      中国攻略:欧美疯狂扩张

     日本相对缓慢

    随着2004年底我国零售业的全面开放，以沃尔玛、家乐福为代表的欧美零售企业在中国的扩张势头更为迅猛。家乐福在放弃墨西哥、败走日本后，把其国际战略的重中之重放在了中国，自然使出浑身解数，截至今年4月重庆店的开业，家乐福在中国已有60家门店。据透露，在2008年以前，家乐福还将加强在北京的投资，计划再开10到12家店。

    沃尔玛虽然一直以来由于各方面的原因在华扩张都不尽如人意，但自今年5月18日北京知春路店开业后，也正式开始了与家乐福的贴身肉搏战，并且预计今年在全国范围内新增10到15家门店。

    以华堂、佳世客、7—11为代表的日本零售企业虽然扩张势头相对缓慢，但也不可小觑。

    据记者最新获悉，自今年7—11登陆北京以来，准备用3到5年的时间在北京开店500家,而且最近还准备进军在零售界有着“便利店之城”之称的上海，与其姊妹店罗森同行，力争在加油站便利店方面能够立足掘金。颇具海外经营经验的日本大型超市佳世客在我国东南沿海城市立足后，也计划今后在中国进一步摸索建立郊外购物中心的可行性。

     主攻业态:欧美主攻大卖场

    日本看好百货便利店

    由于日本零售企业长期以来受到《大规模零售店铺法》的规模限制，形成了日本零售企业大多是500平方米以下的小店网络化、规模化的格局，这样一来便利店就应运而生，而且作为日本零售业的一种独立业态长期存在并且发展迅猛。7—11便利店就是其典型代表，虽脱胎于美国，但在日本乃至整个东南亚都魅力不减。

    还有日式量贩店（在日本统称G.M.S），是日本零售市场最为普及、价格最低、整体最具竞争力的业态，像佳世客、伊藤洋华堂等就是其代表。据了解，G.M.S大多设置于住宅区，其各楼层商品的配置类似百货公司，故又称社区型百货。当记者走进北京华堂商场，就像来到了一家传统的百货商店，但又别有韵味。华堂共有五个楼层：地下室为超级市场;一楼为“时尚仕女”,包含化妆品、品牌女装、珠宝、饰品以及皮件及鞋类;二楼为“名流男士”,包含男装、运动装、男士用品等。毕竟零售业仍属于以女性为主要服务对象的产业，原本规划专属男士的二楼也到处摆设女士们的服装和用品;三楼为“欢乐儿童”,包含童装、玩具、文具等;四楼为“温馨家庭”,包含属于全家人共同使用的寝具、卫浴、厨房、餐厅用品、大小家电等。据了解，标准的G.M.S都是这样的规划。

   成本控制:欧美靠全球集中采购

   日本走共同配送之路

    成本控制无外乎采购成本和物流成本的控制。而采购成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的采购成本，必须实行全球采购。在这点上，欧美零售企业由于规模大、实力强，都很具有优势，尤其是沃尔玛的全球集中采购，其中国公司在每一个城市都设立了一个采购办公室。虽然家乐福采取的是“营采合一”，因缺少相应制约，导致了各分店权力较大，易产生弊端,但由于激励性高、作业弹性大,单店即可产生明显效益，使家乐福于不同时间、不同区域、远距离开店的能力大增。

    黄江明教授认为,物流成本控制，是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。在这方面，日本零售企业有明显优势。沃尔玛虽然有自己先进、完备、顺畅的物流配送中心，但在中国市场上零散的连锁店布局和不超过50家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间，反而陷入了自己制造的困局：政策限制了其开店的规模，没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益。家乐福干脆绕开物流配送，把成本转嫁到供应商身上。而日本零售企业则不一样，他们采取的既不是沃尔玛的第二方物流，也不是严格意义上的第三方物流，而是共同配送。

    据介绍，这种独特的物流配送模式，按地域划分一般为中心城市商圈附近35公里，其他地方方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送，从而能够将商品以最新鲜的状态提供给每一位消费者。现在，日本7－11便利连锁集团已实现了一日三次配送，其中包括预计到第二天发生天气变化时对追加商品进行的特别配送。

    有专家甚至认为，日本7－11便利连锁之所以能获得如此大的成功，主要靠的就是一流的物流配送系统和最先进的信息网络管理技术。

    营运成本的控制体现在任何细小的环节上,包括使用品类管理的手段、简化店内运作流程、提高店内营运效率、减少营运人员、采用各种先进的零售营运技术等。在沃尔玛的各级管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销上有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。此外，沃尔玛尽量减少广告费，他们认为,保持“天天平价"就是最好的广告。在零售业同行中，沃尔玛的广告费最低，但销售额最大。

     营销策略:欧美“天天低价”

    日本“质优服务好”

    据了解，沃尔玛一年的海报也就七八期，家乐福稍多，将近每月一期，这与国内零售企业恨不得每天一期的铺天盖地的宣传广告相比，真可谓“小巫见大巫”了。但提到沃尔玛、家乐福，人们总是很自然的想到物美价廉。这一方面与他们全球集中采购严格控制成本有关，另一方面，与他们“天天低价”的价格策略也是分不开的。

    黄江明认为，其实像家乐福这样的企业，不可能天天都低价，更不可能天天全面低价。他们只是抓住了消费者的消费心理，然后视不同的时节，选取一些需求率较高且敏感度较强的商品进行低价促销，然后给人们造成“天天低价”的印象。

    相比较而言，日本企业的相关宣传就更少了。 他们更多是在产品质量和服务态度、环境上下功夫。他们深知“质量界定标准”的道理，更懂得把“顾客满意”这样一种经营的“理念”或“思想”作为经营、管理战略去应用。所以当你走进日本企业的零售店，首先产品质量可以保证，而且规范化、标准化的优质服务让你有种回家般的亲切感觉。

    如华堂商场，一直以来秉承“侍奉”的服务理念，“视顾客为父母”，在消费者心目中留下了很好的印象。尤其是其免费配备的儿童休息室、儿童广场、轮椅车、婴儿车、前台礼品包装等都让人感受到商家的良苦用心。而购物完毕，大件商品和大宗购物免费送货服务直到今天在京城也很少见。

 
    商品结构:欧美“一站购齐"

    日本“高质精细"

    由于主营业态的不同，两者的商品结构也都各有特色。像沃尔玛、家乐福这样的大型连锁超市或是大卖场，主要是以商品的齐全，更新频率高著称;而像日本的G.M.S，类似百货店，主要是以高质、优价赢得客户；7—11便利店，商品更是以精细、实用、方便闻名。

    即便是在各业态都占重要地位的食品领域，两者也各有所长,食品包括材料、半成品、成品等三类。由于欧美零售企业全球采购，货源渠道充足，所以在材料食品方面更胜一筹，种类全、品质鲜。而日本企业在食品开发、加工技术方面独步全球，尤其在半成品、成品食品方面的优势，也令欧美零售企业难以企及。家乐福于去年在华开出冠军超市，沃尔玛也在其大卖场增加了生鲜强化食品的份额，现在高达40％。据了解，日本便利店30％的利润额来自于食品，其自有品牌占有率也高达58％。

     人才模式:欧美本土化

      日本本国化

    一流的人才是造就一流企业的决定性因素，企业之间的竞争最终表现为人才的竞争，这在当今知识经济时代，早己成为共识。尤其在零售业国际化竞争逐渐白热化的环境下，优秀人才对于企业决策的执行、先进的管理、品牌价值的提升等方面都发挥着不可替代的作用。有专家甚至认为，“国际化最根本的也就是本土化，而本土化最关键的就在于人才的本土化。”

    在这方面欧美零售企业应该说相较日本企业更具有国际眼光。如麦德龙集团就十分注重国际性人才的培养和储备，其管理人员在国际间流动性较强，为全球扩张做了很好的准备。另外，欧美零售企业凭借其优厚的待遇、完善的职业生涯规划、良好的企业氛围也赢得了求职者的青睐。在人才的争夺中，欧美企业夺得了先机。家乐福中国公司担任高级主管的有将近一半是中国人，这一点沃尔玛也不相上下。而日本零售企业，可能一贯以来受到其狭隘、保守人才观的影响，日本企业中高级主管很少任用本国以外的人员，即便偶尔出现例外，那也行同虚设。这从另外一方面使得日本企业在海外本土化过程中走了很多弯路，从而也延缓了其国际化扩张的步伐。