第一步：小股东合资，谨慎试探1992年7月，国务院做出《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，规定在北京、上海等地试办中外合资或合作经营的零售企业。1995年10月，国务院批准在北京或上海开办两家中外合资连锁商业企业，并规定必须由中方控股51％以上。1992年上海八佰伴的成立，这是国内正式批准的第一家中外合资零售企业。此后又陆续有几百家外资商业企业获准成立。这一时期外资初步打开了中国零售业的缺口。

    由于政策限制和政府管制较严，这一时期外资零售企业在中国的业务增长较为缓慢。从1997年8月到1998年6月，几个主管部委全面清查了277家外资商业企业，认可42家、注销36家、其余199家限期（1998年底）整顿完毕。整顿方式主要是：补办审批手续、调整股权结构（独资改合资、外方控股改中方控股）、合资期限缩短到30年以内等。在这种环境下，大部分外资零售企业，包括麦德龙、沃尔玛都选择了等待观望。1996年麦德龙进入中国，与上海锦江集团合作成立了锦江麦德龙现购自运有限公司，上海开出第一家卖场，随后的7年麦德龙仅在中国开了8家店。

    第二步：控股合资，逐渐提速1999年6月，国务院批准发布了《外商投资商业企业试点办法》，把零售业中外合资合作范围扩大到了所有省会城市、自治区和计划单列市。2001年12月中国正式加入世界贸易组织，承诺将在3年内向外资开放零售和分销领域。随着政策一步步明朗，各跨国零售巨头扩张逐步提速，随着在华经营经验的丰富，他们越来越清楚应如何利用本土资源助推其扩张战略。

    沃尔玛在国内的三个合作伙伴为深国投、中信泰富和昆明大观商业城有限公司，这三家合作伙伴都已兼具地产与商业的模式设置，在沃尔玛的扩张中积极充当马前卒的作用。其中深国投与沃尔玛的合作最为密切，而中信和大观则分别是沃尔玛在华东和西南地区的合作伙伴。出于种种考虑，沃尔玛仍寄希望于中国全面取消政策壁垒，因而扩张速度远远比不上竞争对手家乐福。

    家乐福一贯以熟悉国情著称，在进入中国之前就已在台湾做了6年的热身，进入中国大陆市场后，通过托管、控股合资等曲线战略勇猛挺进。虽然中央政府在这一时期对外资零售企业进入中国的审批较为审慎，但是在急于创造政绩的地方政府的庇护下，以家乐福为首的许多外资零售企业通过打擦边球绕过了中央审批的防线。同时家乐福也更擅长利用本地化资源。家乐福在不同的地区、不同的城市都会选择不同的合作伙伴，有时一个城市就会选择2-3家。目前家乐福已有30多个合资伙伴，当地的合资伙伴不但可以给家乐福行政事务的帮助，而且还能让家乐福了解当地消费情况、熟悉市场。

    2004年6月1日起由商务部颁发的《外商投资商业领域管理办法》生效，意味着2004年12月11日以后中国零售业即将全面开放。这一预期使众多跨国零售企业看到了中国零售业巨大的机遇与风险，雄心勃勃的扩张战略相继出台，2005年是"零售元年"，也是零售行业跑马圈地的一年，跨国零售企业在华扩张出现质的飞跃。商务部数据显示，从1992年商业领域对外开放以来，截至2004年底，商务部累计批准设立的外商投资商业企业总共才314家，开设了3997个店铺，营业面积达920万平方米。而从2005年1至9月，商务部就已批准新设554家外商投资商业企业，开设了1130个店铺，营业面积约333.8万平方米。

    据统计，易初莲花仅2004年新开24家分店，开店总数达46家，比2003年翻了一番，2005年底又宣布以西部为发展重点。麦德龙开店数量也由2003年的8家跃升为20多个城市开店25家，声称其中期目标是计划在未来的3到5年内投资6亿欧元新开40家商场。2004年中国宣布取消外国公司需要当地合作伙伴的要求后，沃尔玛在中国迅速增设分店。据称，未来3-5年，沃尔玛将在中国增开50家店。2005年上半年，沃尔玛、家乐福的中国区管理层大举变动，在华发展战略也进行了一系列调整，意图明显是要在零售业开放后抢得先机。

    第三步：独资起舞，迈开大步2004年12月11日以后，中国允许正式设立外资独资商业企业。在2005年圈地战的同时，部分外资零售企业已陆续开始实施独资计划。独资使得外资企业在华的战略意图更为独立，在企业制度、经营理念等方面更为自主，也为其下一步的扩张、并购提供方便。

    2005年2月，易初莲花已经悄然在山东济南开设了一家其独资拥有的超市，为外资零售巨头在中国内地设立独资超市首开先河。2005年9月，易初莲花以近1亿港元的代价实现京津地区的独资化，2005年12月实现上海地区独资化，广州易初莲花的独资工作也在进行中。

    2005年10月25日，家乐福以4171.5万元人民币的代价实现昆明家乐福店独资。在昆明店取得独资之后，家乐福又通过收购股权的方式将新疆、长沙的门店变成独资，而其温州店、海口店一开始注册时就标明了是独资经营。

    2005年5月份，麦德龙将其中国合资公司的注册资金从5000万美元增至1亿美元，其股份亦从60%猛涨至90%.杜哲思对此表示，锦江麦德龙现购自运有限公司的一系列动作都为了加快发展的步伐。

    第四步：资本并购，疯狂拓展在经历了疯狂的抢位圈地和倒闭风潮之后，中国零售业正步入并购时代。外来商业巨头在沿海发达地区的布点已基本完成，下一步进攻的目标也必然是市地级市场。在一线大城市，最佳开店地点已经被占据，很多零售公司把扩张的重点移到了内地二三级城市。零售网络资源的稀缺性决定了资本运作成为国内外强势零售商构建全国网络布局的重要手段。

    2005年初，百安居则收购了借牌运营而倒闭的普尔斯玛特，4月，又收购了欧倍德在中国的所有资产；2005年9月，华润以2.8亿元收购了宁波慈溪市最大的零售企业慈客隆超市的100％股权；11月，百盛集团在香港公开招股时透露，该集团计划将集资所得的约4.81亿港元用于2~3年收购10~14家百货公司；2005年11月份，英国Ashmore投资管理公司以3亿元收购深圳民润农产品配送连锁商业有限公司52.24%的股份。12月初家乐福接收了乐客多大卖场上海七宝店。实现进入中国10年来的首次收购。而乐客多在上海大华店和浙江的4家店则由乐购包揽。

    收购的扩张方式能够最大程度地节约扩张成本，并极大的提高扩张速度。出于连锁零售业本身对规模和速度的需求，并购必然与其结下不解之缘。预计在未来几年，他们对二三级市场的进入可能更多的使用并购手段，而近几年中国的外资连锁企业则更乐于选择并购方式迅速扩大其影响力。那些拥有丰富的网点资源的内资零售企业将成为外资收购的重点对象，同时因经营不善和竞争失利而选择退出的外资连锁店也为并购提供了大量机会，可以预计，未来几年，资本并购将是众多零售连锁巨头拓展网点的家常便饭。