沃尔玛、家乐福败走韩国的例子说明，即便是在跨国公司迅速扩张的今天，把握全球化和本土化之间的平衡，依然是令人难以琢磨的问题。

零售巨头败走韩国

    5月22日，全球第一大零售商沃尔玛(Wal-Mart)宣布，将其在韩国的分公司股份以8.82亿美元的价格转让给韩国的新世界百货公司，从而正式退出韩国市场。而就在一个月前，全球第二大零售商家乐福也将其在韩国的所有分店转让给韩国企业，承认在韩国经营失利。

    短短一个月内，就有两家全球数一数二的零售商在韩国败走麦城，而且，这还是沃尔玛全球扩展十几年来首次从一个国际市场退出，这引起了人们的注意。

    据报道，沃尔玛此次退出的原因，是由于“在未来三至五年，‘很难’看到这家美国公司如何才能跻身韩国零售商三甲之列”。

    沃尔玛在声明中表示，将把业务重点改为放在“对公司增长战略能产生最大影响之处”。在以前的计划中，沃尔玛曾希望将国际业务在销售总额中占的比例从目前大约22%的水平提高至30%左右。

    据了解，韩国的零售市场虽然高达1200亿美元，但一直是由韩国本土企业新世界的易买得(E-MART)和乐天百货(Lotte Shopping)的Lotte Mart等主导，沃尔玛和家乐福虽进入韩国10年，市场份额却一直徘徊在低位。

    1998年7月，沃尔玛趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。

    但从2004年开始，沃尔玛出现亏损，2005年亏损额更是达到104亿韩元(1美元等于953韩元)。

    法国零售商家乐福上月将其韩国业务出售给本地时装零售商依恋(E.Land)，价格为15亿欧元(合19亿美元)。

傲慢姿态得罪消费者

    为何在多数国家零售市场上呼风唤雨的跨国巨头，却会在韩国遭遇失败呢？专家认为，跨国公司以傲慢姿态固执地维持原有经营模式，缺乏对当地消费心理进行研究和适应，是其最后被市场抛弃的主要原因。

    中国企业联合会研究部的缪荣博士表示，在中国等亚洲其他国家的成功拓展强化了沃尔玛这样的跨国巨头的傲慢心态，使它们忽视了对韩国市场结构和消费者行为的深入研究，遇到挫折时不是积极调整，而是寄希望于韩国人改变自己的消费习惯。
 
   据了解，沃尔玛简陋灰暗的会员制卖场、特别是几米高的货架对身材娇小的韩国妇女来说很不方便。另外，韩国消费者不习惯一次性购买大量商品，而是喜欢精挑细选，对价格反而不敏感。
 
   而且，沃尔玛未能根据韩国人的居住和出行习惯将卖场设立在大型居民区附近，而是一味追求卖场规模和低廉的土地成本。结果它给韩国人的普遍印象就是比其他超市更远，更不方便。可惜，沃尔玛对此同样未引起重视。

    缪荣认为，沃尔玛本以为韩国经济发达，汽车普及，更容易采纳它的经营模式，然而它没有考虑韩国市场化程度高，消费者比中国消费者更加成熟理性，其消费习惯更难改变。沃尔玛在进入韩国时过于自信，在原来设定的业务布局上投入了很多，导致现在没有太多的调整和战略回旋余地，是此次只能选择放弃的主要原因。

    另据缪荣介绍，在韩国，超级市场销售额占韩国零售总额的比例，从1995年以来几乎没有提高，而传统市场和小商店销售额过去独霸韩国零售市场，1995年其销售额占韩国总零售额的八成以上。

    近些年来，大型商店的兴起和百货商店的稳定增长，夺走了传统市场和小商店的不少市场份额。2005年小型商店和传统市场在韩国零售业中所占比例下降到60%左右。

    尽管如此，整体来看小型商店和传统市场仍是韩国零售业的主力军。韩国人很重视维护传统市场，有些著名的传统市场经过重新打造，装饰一新，成为保持了韩国民俗特色和吸引外国旅游购物者的好地方。像汉城东大门市场，就发展成亚洲最大的服饰用品市场之一。

    韩国第一家便利商店1988年才出现，但发展速度非常快，1998年已增加到2000家以上，2000年底已经超过3000家，到2005年达到5000家左右。便利店和传统市场都对沃尔玛和家乐福擅长的大型卖场形成了挤压，造成了大型卖场的失利。

    另外，沃尔玛、家乐福都是选择以独资的方式进入韩国市场，由于民族情感等原因，这种方式不太能够被韩国人认同，而几乎同期以与韩国人合资形式进入韩国市场的英国最大超级市场特斯科和美国最大的仓储商店科斯特克目前经营状况良好。

同样问题是否会有中国版本

    据透露，此次促成沃尔玛和家乐福撤出韩国的另一个原因，是两公司的高层都希望在亚洲进行战略调整，将优势资源集中到高速发展的新兴市场，例如中国。

    据了解，沃尔玛去年在中国新开了13家店，今年计划再新开20家左右。家乐福去年在中国也新开16家门店，预计今年还会新开20家门店。从目前的状况看，跨国巨头在中国的本土化进程还算是顺利。

    缪荣表示，跨国公司在任何国家都会遇到本土化的问题，沃尔玛刚进中国时在许多大城市郊区建了会员店，起初效果也不理想，但是随着时间的推移，一部分地区的中国消费者采纳了这种消费方式，使这种零售业态得到了发展。而在某些中国地区，由于消费者没有采纳会员店的消费方式，沃尔玛也作出了相应的调整，即在市区设立超市。

    但这并不是说跨国巨头在中国就没有苦恼了。据报道，去年沃尔玛在上海刚开了第一家店，就出现了店内持续缺货数十种长达两个多月，这使得以品种齐全、货源充足著称的沃尔玛形象受到了影响。

    北京爱成营销策划有限公司总企划师爱成认为，“天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等沃尔玛乐于称道的成功法宝，在中国却遭遇了挑战。

    沃尔玛总裁兼首席执行官李斯阁曾在一次接受西方媒体采访时表示：“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的。”

    但爱成认为，这个“老革命”在中国遭遇的种种新问题证明：它不懂中国。沃尔玛的尴尬，归根结底是因为它漠视中国文化造成的。尽管沃尔玛在物流管理、全球化采购、信息化等方面具有先进的经验，但是它太看重其美国式的文化，盲目推行本公司的价值观，而在对中国市场的把握上，沃尔玛还欠缺很多。