继沃尔玛、家乐福新近更换中国区总裁后，麦德龙、TESCO、宜家等亦先后在管理机构上做出大调整，目的都是为了更好的适应“本土化”发展策略。仅为豹之一斑的管理机构调整背后，外资零售巨头的中国“本土化”进程正以覆盖产品、技术、研发、人才、消费需求及文化的广度，和“中国市场”到“当地城市、当地区域”的深度上不断升级。

    外资零售“本土化”的多重奏

    外资零售企业的“本土化”经营，当然不是头一遭提及的新鲜话题，但在刚结束的“2007中国连锁百强·零售CEO峰会”上，包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、特易购、宜家等在内的外资零售巨头的中国CEO们却不约而同地把热议的焦点放在了“本土化”进程上。

    履新不久的沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌介绍，本土决策是沃尔玛在中国很多城市的运作。在中国很多的区域城市，沃尔玛不仅自主采买地方的产品，根据当地城市、社区市场的不同情况进行产品组合。同时，沃尔玛采取了专业投入的本土化管理团队。“在中国市场，沃尔玛所有的卖场包括特许经营的门店都是中国的团队来管理。在此之前当然必经沃尔玛一套整体的体系训练。”

    陈耀昌尤其强调，随着沃尔玛在中国各地开更多的店，现在沃尔玛地方化、本土化进行决策的城市、区域比重迅速扩大。值得一提的是，在沃尔玛，如果公司属下有好的本土化经营的观点，沃尔玛会尽可能以有效的方法进行运作，即便有的时候不能把所有的理念都变成事实，但是沃尔玛仍尽量不断地进行地方化的转变。

    秉承“在法国做法国人，在巴西做巴西人，在中国做中国人”这一价值观的家乐福中国总裁兼首席执行官罗国伟亦指出，对家乐福而言，本土化非常重要。家乐福集团不会把同一个国际模式放在各个国家，不同国家不同地区的市场都要通过研究开发出自己最好的发展模式。家乐福的食品公司尤其注重本土化。

    家乐福寻找到的本土化的最好方法是与合作公司共同发展、寻求变化，这种合作模式是家乐福站稳本土并不断开拓新的市场的重要因素。罗国伟称，家乐福与中国公司的合作关系正在逐步的发展。而在所有的城市里，家乐福都有一些很好的合作伙伴，新店开业都是和当地的合作者共同努力的结果。罗国伟还介绍，家乐福已创办培训学校，目前已经培养了60名以上的经理人员，绝大多数都是中国人；罗国伟希望将此学校建立成一所中国的零售业大学。

    而在麦德龙,锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思自称麦德龙本土化比率如今可达96％～97%。杜哲思强调，麦德龙尤其在管理层面进行了非常大的本土化，不仅各种各样的职位都对本土员工开放，聘请很多中国的员工。而早在杜哲思出任锦江麦德龙现购自运有限公司总裁之初，麦德龙就在四大区域设立专门部门，并在总部建立了培训中心，其主要职责就是为全国门店培训合格的管理人才。在5年时间内，麦德龙投入4000万元培训基金，储备30位管理者，并将他们培养成商场经理。

    同样，宜家亚太地区总裁杜福延也表示，宜家在中国的本土化已不仅限于生产方面越来越多的产品都产自中国，在知识层面、市场营销及管理高层诸多领域，都已和当地市场的情况进行结合。“在中国的北京、上海、广州、成都，宜家都会在一个宏观的指导下，结合当地特殊的生活方式、有效需求等情况推出各不一样的营销方式和有效产品。”

    中国市场愈发成重心

    事实上，正如世界五大零售巨头的CEO悉数现身同一个峰会论道折射出中国市场的重要，其大为强调的“本土化”战略的升级折射出的，亦是外资零售企业对中国的生产、市场、资本、人力资源等依赖度的日益加重。

    按埃森哲大中华区副总裁Josef.C.Mueller的说法，这是中国零售市场的复杂性及重要性的驱动使然。Josef.C.Mueller认为，中国零售市场的复杂性使中国消费者正在快速地发生变化，新的服务业将是未来集中可持续性发展的巨大空间，这决定未来中国将起到非常重要的作用。Josef.C.Mueller指出，零售跨国企业都把中国当成是一个巨大的商机，具有无限潜力的市场，但中国市场有着非常独特的模式和特点，因而，选择在恰当的市场，在适当的时间、适当的地点给客户提供适当的产品，这是所有跨国企业都无法回避的问题。

    TESCO集团副总裁中国区总裁兼首席执行官陶迩康亦认为，中国地域非常广大，有很多的城市，不同的省份，每个城市，每个地方的市场都不太一样，地方的区域零售商也拥有愈来愈强的竞争力，基于了解消费者需求才能做好零售业这一点，TESCO必须在中国寻求本土化。陶迩康强调，中国是TESCO最重要的市场，拥有巨大的潜力，TESCO的这种本土化既包括覆盖整个国家市场的本土化，也包括地区上的本土化。

    而沃尔玛的本土化进程却并未如此轻松。在沃尔玛刚开始朝海外扩张时，外界一致的舆论是沃尔玛“不知变通、有点刻板”。而作为1990年代首批外资零售企业进入中国的第一轮起跑中，沃尔玛明显落后于家乐福的事实也再次佐证这一形象的准确。

    加强本土化战略于是成为沃尔玛中国策略很重要的一步。“沃尔玛国内新开门店全部采用购物广场的模式，山姆店暂不考虑，中低层管理人员大力推进本土化，实现95%的中国甚至当地采购，中国消费者不喜欢开车去很远的地方购物我们就可以把店开在市中心，甚至店堂装饰及服务上，沃尔玛都开始具有中国味……”陈耀昌还强调，现在沃尔玛所认同的本土化的方法是集中力量考虑到“每一个社区”需要怎样的门店服务，调查了解地方客户的需求，了解客户的生活习惯，了解客户怎样以不同的业态进行购物，为其提供有效的需求服务。

    作为德国零售业的老大，麦德龙长期以强大的中央采购制辅助其现购自运的营销策略，但在中国，因各地对产品的要求差别很大，曾一度无法激发出地方性产品的销售积极性。而如今本土化策略也开始在麦德龙受到重视，尤其是本土化的培训。杜哲思指出，麦德龙对本土培训师的重视，表明麦德龙既不愿丧失原有销售特点和风格基础，又希望能和当地市场更好地融入，本土化是其在中国发展的必由之路。

    “本土化”亦需快速反应

    然而，作为外资零售企业制胜中国零售市场的法宝，本土化策略在市场扩张中亦有带来负面影响的因素。

    首当其冲的是人才的本土化问题。对于人才的本土化，各大零售巨头无不声称自己的员工团队甚至管理团队绝大部分实现本土化。然而，值得注意的是，解决本土化的人才尚只是第一步，人才和其所在的团队不是花瓶，必需拥有决策的本地化才能有大的发展。由此而产生的问题是，决策集权和分权究竟如何把握？

    最为典型的应为擅长因地制宜的本土化策略的家乐福。家乐福有效的本土化策略使其进入中国市场10年多来一直占据零售巨头的头把交椅，其分店放权、区域采购一直为其他外资零售企业所借鉴。然而，由此导致的门店店长权利过大、采购贿赂、食品安全问题等一系列负面效应接踵而来。

    对于这个问题，峰会上的各大零售巨头的CEO却并没有给出明晰的答案。“在中国市场，分权还是集权是一个CEO所要考虑的非常关键的问题。一方面，中国作为一个非常多样性的国家，不能够完全的集中和集权，另外，零售商需要贴近客户，贴近竞争对手。一般来讲，竞争者是有力量的地方连锁店、超级市场。这种多样性和竞争力使得家乐福不能够完全的集中运营，同时也不能够完全的分权。家乐福想在中国各地都有统一的公司形象，同时家乐福也需要创造一些整合力量，尤其是在成本方面，完全的分权也是不可能的。在每个公司的某一个领域，需要双方都有集中和分权，这是中国的管理阶层非常复杂的根源所在。”罗国伟的回答或许正代表了外资零售巨头本土化细节问题上的迷茫。
 
    不过，尽管没有明确方向，但外资巨头却以敏锐的触角开始尝试变革。今年初，采购战略上，家乐福至上而下开始推行由MU(区域采购中心)到CCU(城市采购中心)的转变；人才战略上，家乐福的中国籍大卖场总经理以上管理人员已占总数的50%以上，且比例逐年提高；内部管理上，家乐福中国被提升为直属全球集团管理，直接向集团总部汇报工作。除了一些欧洲子公司外，家乐福中国是直属全球集团管理的惟一子公司；货品选择上，家乐福在卖生鲜的时候，用冰柜冷藏，在中国不断学习农贸市场的经验，更多地卖活鱼，并让店员也学着农贸市场的生意人叫卖吆喝。

    此外，外资零售企业的产品生产、采购本土化也易于降低消费者对其国际化品牌及质量的认可。宜家此前针对中国市场实行的本土化采购就曾招来产品质量下降的非议。专家认为，多数外资零售企业采购本土化只进入到初级阶段，还没有把中国的生产采购体系纳入到其全球体系之中，以确保全球品质的一致性。只有把中国市场纳入到全球的生产采购体系之中，才能从根本上解决产品质量的高标准化，获得不同区域消费者的认同，也才能真正回归到竞争的最根本。

    “本土化”与规模效益并举
 
    然而，无论如何，外资零售企业显然已阔步在前。正如商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐教授所言，“跨国企业本土化越快、越彻底，优势越明显。”在深挖本土化的同时，外资零售企业已由单纯的规模扩张向规模和效益并重的方向迈进。

    “在中国可以肯定的一点是，如果想进行很好的管理，必须要有中国员工的参与。麦德龙有进行了本土化，本土化不仅仅是在‘中国’的本土化，而是‘当地城市’或者‘当地地区’的本土化。”杜哲思称，非常准确和精确地满足当地消费者的不同需求是麦德龙追求的本地化经营目标。

     而沃尔玛升级的做法是更注重对供应商的标准要求，陈耀昌认为这是深挖本土化的保障。“沃尔玛每个新开的门店尤其重视这一点，新开门店还让供应商参与沃尔玛的培训及教育活动，确保商店的会员和消费者能够获得非常高品质的放心的产品。”

    业内人士认为，外资零售巨头对本土化的深挖事实上来源于其在中国市场更为迫切的扩张压力。

    罗国伟亦坦承，目前中国市场很多城市20％~25%的土地成本的增长率，汽油价格的增加，及其他很多成本的增加，利润的压力，竞争的激烈，所有这些都使得零售业正进入一个新的零售商的时代。一线城市的利润增长已很难再有大的突破，向二三线甚至是四线城市进军已经成为这个时代的新重点。罗国伟介绍，家乐福在中国40%的店位于新的区域，比如中部、北部。对于那些中部、西部新兴的城市，家乐福的总裁去年也考虑过这个问题，并在长沙的展会上开始开发一些中部的城市。“显然，这些新兴的城市和新的发展地区是我们扩张计划中的目标。”罗国伟毫不讳言。而沃尔玛也承认其正在更积极地向二三线城市渗透，江苏盐城、湖北襄樊等城市都成为沃尔玛的进驻目的地，宜家同样开始进入到国内的二、三线的次级城市。

    外资零售巨头们深谙的一点是，中国市场的复杂性使“本土化”成为首当其冲的第一个挑战。Josef.C.Mueller指出，相比发展模式更易复制的大城市，中国广大的二三线城市带给外资零售企业的机遇与挑战并存，因而，资源、渠道、文化、管理、人力等方面的本土化必然成为外资零售企业的长期策略。

    正因为如此，尽管前景诱人，不少企业仍然对“向下”扩张态度谨慎。Tesco集团副总裁、中国区总裁兼首席执行官陶迩康就表示，尽管长期要着眼于全中国，但是否会进入某一具体城市，则要看供给需求、具体设施以及自身的能力。

    而即便野心不小的家乐福也意识到规模效益双平衡的重要。罗国伟称，家乐福觉得中国可以成为真正快速增长的市场，但同时家乐福不能只有一个增长的角度，数量增长同时还需要保持非常高的质量标准，质量包括管理产品和运作方面的质量。“有机的增长是家乐福的重点，计划每年新开25~28家新店是一个非常大的工作，由此并购成为一个额外的商机。在并购之前，评估、研究调查、对合伙伙伴的选择都是谨慎和复杂的必经过程。”

    陈耀昌则表示，关于沃尔玛在中国的扩张战略，在什么样的城市发展，比如说是选择在更发达一些的城市，还有选择一些欠发达的城市等等，沃尔玛并没有具体的比例，但是每个社区，每个城市的人们都在生活，如果沃尔玛可以在这些地区开商店，当然也会涉及到一些物流方面的战略，还有其他相关的战略。沃尔玛愿意建立以消费者为导向的市场，但考虑拓店扩展的基点在于消费者的经济承受问题，其次是人力资源、物流配套等关键问题。如果扩张超出企业的能力范围之内，沃尔玛就要注意保持服务质量和产品质量以始终能够达到标准。