| 国外大型零售企业价值链管理及借鉴 |
| 副标题： |
| 作者：毛霞，陈健 来源：2007年12月26日 《商业研究》 人气： 时间：2008-6-11 9:37:59 进入论坛 |
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摘 要： 零售企业在激烈的市场竞争中要拥有持久的竞争优势，就必须在价值链特定的战略环节上保持竞争优势。国外大型零售企业完善的中央采购体系、高超的信息管理水平、积极抢占主流业态和主导业态等管理优势是实现其竞争优势的关键。借鉴国外企业成功经验、我国零售企业应在采购定货环节、门店运营、通道资源管理、转变营销观念等方面努力。
关键词： 零售业，价值链，采购体系，门店运营，竞争优势，信息管理
零售企业之间的竞争表面是零售品牌竞争，实质是价值链综合竞争力的较量。零售企业的关键价值链环节主要包括采购、物流配送、信息技术、门店运营以及体现通道资源优势的基础设施等方面。可见，零售企业在激烈的市场竞争中要拥有持久竞争优胜，就要在其零售价值链特定的战略环节上保持优势。
一、国外大型零售业价值链管理的优势
以沃尔玛、家乐福为代表的外资零售企业目前在中国市场显现的价值链管理优势可概括为三个方面：
第一，完善的中央采购体系，提高了与供应商之间讨价还价能力。外资零售企业大多以连锁方式建立了公共管理的经营模式，由于其驾驭国内外两个市场渠道的运作能力使其采购优势得到发挥，实现了跨地域全球集中采购。达到从供应链源头钳制竞争对手，控制货源，压低采购价格，提高价格操控能力，使通道利润最大化。
第二，高超的信息管理水平，保证了门店运营的效率。国外跨国零售商业集团具有完善的信息技术网络和营销组织网络，经营管理电脑化，以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，以网络为辅助的商业自动化，分析零售市场走向、消费需求趋势；不断调整商业运作方式，降低了采购成本，管理成本，物流成本。如沃尔玛在20世纪60年代以来不断加强信息化投资，依靠强大的卫星信息系统，领先于竞争对手获得了持续增长的基础，达到了有效利用现代物流技术和信息技术，实现了集中采购、统一配送、统一信息、统一结算。对门店现货和现金流量进行实时管理，加快了商品周转速度，降低门店存货、缺货损失，实现供应链上采购和运营环节的信息共享和业务互动，做到了以信息流整合物流、资金流，形成商业上的工业化运营。
第三，积极抢占主流业态和主导业态，获取通道资源优势。从总体战略上看，跨国零售业集团无意扎堆百货业这个饱和市场，而将在仓储商店、大买场、大型综合超市等主流业态和主导业态上全力挺进，以跑马圈地的扩张方式迅速抢得黄金地段和进军二级城市。自我国改革开放以来，跨国零售巨头开始发力，高调宣布开拓中国内地市场计划。如家乐福以60家超市和超过16亿美圆的年销售额成为中国内地最大的外资零售业。
二、国内大型零售业价值链管理的借鉴
目前国内大型零售企业在价值链管理方面存在的问题主要表现在三个方面：一是内资零售企业与外资相比规模普遍偏小，经营模式大多仍然采用粗放型，以人情关系为基础的采购，限制了中央采购体系的形成，导致货源和价格的劣势。二是不断攀升的高额进场费；无限期延长账期拖欠货款以及IT系统和财务体系不够规范，无法及时、准确完成业务对接。三是供应商与零售企业之间、零售企业总部与各个门店之间，信息沟通不畅，形成一个个“信息孤岛”，缺乏对各个门店订单实时监控，导致缺货率高。
借鉴国外大型零售商价值链管理的经验，结合目前国内零售业价值链管理的现状，笔者认为应从以下几方面着力：
（一）在采购订货环节
1、合理选择采购模式。 尽管目前我国零售商业企业的采购模式呈现多样化，但分散采购模式占有很大的比重，从企业长远的发展来看，集中采购模式和协同采购模式才是最佳选择。通过设立专门的采购机构或由专职的采购人员统一负责同供应商的洽谈、议价、商品的导入等采购工作， 可以以量制价， 压低进货价格， 降低购货成本， 还能够通过集中采购模式约束和规范采购人员的行为活动，真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。另外对无法采用集中采购模式的商业零售企业，也可采用协同采购模式 ，提高共同采购的比率，降低采购及经营成本， 建立起采购联盟。
2、找准采购定位。结合当前市场资源状况、消费需求、消费趋势、流行趋势，在满足特定销售需求又不至于缺货的情况下，重在挖掘消费者的潜在需求，实行专业化经营，可以在有限的范围内丰富采购商品的花样品种，充分满足消费者的挑选欲望。
3、大型零售企业应与供应商密切合作，共享利益，共担风险，达到优化供应链。大型零售企业必须考虑与供应商建立长期稳定的交易关系，把供应商作为企业资源的一部分进行管理，实现供应链整体的成本最低、收益最大，并使二者优势互补产生1+1>2的双赢效果，从而提高整个供应链的效率。
4、帮助供应商建立高效的物流配送系统，或利用第三方物流资源，逐步形成物流资源共享。
（二）在门店运营方面
门店运营能力体现着零售企业开发和提升零售资源价值的水平，而能否与门店运营相关的每一个环节实现高质量的信息传递与共享则是提升门店运营能力的关键因素。企业必须在价值链各个环节导入信息、技术、对采购进货、财务核算、物流配送、商品管理等环节的业务流程进行重塑再造，进行规范化的管理，将信息技术与优化后的业务流程良好结合，从而构建全方位信息平台，实现信息化远程控制。具体措施：
1、零售商应加强对进货部门和人员的管理，建立严格的管理制度，强化执行力，明确岗位责任，规范操作流程；采取有效措施，制止商业贿赂和账外暗中给予、收受回扣等不正当经营行为。
2、加强进货商品质量管理，坚持优胜劣汰，凡进入的商品必须具有竞争力、价格优势和质量保证；完善采购程序，成立采购小组，由小组成员投票共同决定产品是否可以进店，避免由于采购员自己随意做主而导致的管理漏洞；对内部管理和进货渠道建立追溯制度和责任追究制度。
3、建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主，人工修正为辅的进存货决策系统。
（三）在通道资源管理方面
1、实现重组兼并，扩大企业规模。我国的零售业商业中绝大部分企业都是中小企业且单体经营，与跨国商业零售集团相比实力悬殊，无法与之抗衡。因此，商业零售企业应不失时机地进行商业零售企业的重组兼并。在不改变现有设施、不进行大量投入的条件下，实行连锁商店横向一体化经营，最大限度地进行资源优化配置，在资金、设备、信息等经营要素方面发挥较大的整合优势、规模优势。即可建立区域性的连锁商店，实行区域商业群体化，也可实行跨区域的连锁经营，形成更大的连锁经营网络，产生更大的规模效应。
2、改进经营方式，采取灵活业态。国外大型零售业多采取连锁经营的方式，连锁体系健全，进货渠道完备，销售网络四通八达。为此，要改变原有的企业组织结构，向规模要效益，合理布局商业网点，将中心商业区、次级商业区、边缘商业区有机结合起来，统一规划，形成合理的商业圈。在业态的选择上，零售商业企业应根据国情并结合地域层次、消费层次、市场定位、价格竞争等因素形成；在城市中心设置面向高消费层的大型百货商店；在区域性的商业中心设立面向一般消费者的中型百货商店；在城市中心和富者聚居区设立高档名牌专卖店；在新居民区和城郊结合区设立面向中低收入消费者的超级市场；在老城区和居民小区设立分散的便利店等，逐步形成顺应我国国情和现实的以大型百货商店为龙头，超级市场和连锁店为主要力量，各类专业店为梯队的“零售商业套车”。
3、应用电子商务手段实现以顾客为中心，面向过程的管理方法，提高对顾客市场的响应速度，从只看重利润向赢利性管理转变；将原来的垂直型的组织结构和运作模式，转变为扁平化或网络状结构，取消中间层次，将企业整个经营各环节都放在网络上进行，实行信息化管理。
4、分解和重构价值链，组建企业战略联盟。集中力量培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。通过分解和重构价值链，实现价值链的横向一体化，由位于价值链上的各个企业分工协作并 组成战略联盟来共同完成价值创造过程。
（四）转变营销观念，创造顾客需求
国外跨国零售商业集团以先进的营销管理哲学指导其经营活动，企业不仅注重满足消费者当前的需求与欲望，而且注重消费者和社会的长远利益。而我国零售企业比较注重企业的当前利益，忽视长远利益。因此，大型零售企业应树立全新的经营理念和经营意识、树立市场营销、社会营销、绿色营销、服务营销等现代营销观念，尤其应将消费者为中心的思想真正落实到经营活动的各个环节，特别是当企业与消费者的利益发生冲突时，应将消费者的利益放在首位，不要做伤害消费者感情的事情，杜绝以劣充优，出售假冒伪劣商品等欺诈消费者的行为。
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