在2007年美国《财富》杂志公布的2007年度世界500强公司排行榜中，2006年被挤下第一名的零售巨商沃尔玛以3511.39亿美元销售收入，夺回了全球最大公司的位置。这已经是自2001年以来沃尔玛第六次名列世界500强第一。一个以出售日用消费品为主的零售企业，用40年的时间，从美国阿肯色州小镇上的商店，成为名列世界500强第一的最大企业，不能不说是一个奇迹。那么，沃尔玛是靠什么在科技如此快速发展的当今时代，在世界最古老的零售业中脱颖而出的呢？沃尔玛的营利模式的奥秘又是什么呢？

    一、沃尔玛的营利模式
    许多人将沃尔玛的营利模式概括为廉价销售，即人们常说的“天天低价”。在零售行业实行廉价销售的企业颇多，可为什么相当多的企业或举步维艰，或走向衰亡，只有沃尔玛在不断地做强做大？问题的根源就在于，许多企业的廉价销售只不过是一种价格策略，而沃尔玛的廉价销售却是一种由多种能力融合成的营利模式。沃尔玛的营利模式可分解成这样几部分：

    （一）科学而独特的发展战略
    零售行业是世界上最古老的行业，也是竞争最激烈的行业之一，沃尔玛的快速发展令世人瞩目。对此沃尔玛的解释是：沃尔玛在发展战略上坚持了两个关键的要素，一是“将大型商店设在别人未加重视的偏僻小城镇”。“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，人们就会在当地购物。”二是先做强，再做大。正如沃尔玛总裁戴维·格拉斯解释的那样：“我们一直在从内向外推进，我们决不先学跑再学走。”

    从这两个关键要素中，我们可以看出沃尔玛的发展战略清晰而独特，并符合市场经济的规律和现代竞争规律。“将大型商场设在别人未加重视的偏僻小镇”，是沃尔玛的经营战略，也是沃尔玛的立业之基。它使沃尔玛在经营战略上既填补了市场空白，找准了自己的生存空间，又可让立足未稳的企业不与当时其他实力雄厚的企业进行正面竞争；而“从内向外推进，决不先学跑再学走”则是沃尔玛的生存战略，也是沃尔玛的创业之本，它使沃尔玛从战略战术上做强做大。因为零售业是一个注重细节管理的行业，留住每一位顾客是每个零售商都必须面对的既简单又复杂的问题，沃尔玛通过管理上的精雕细琢，建立起企业与顾客之间的忠诚，形成企业最宝贵的资源。

    沃尔玛的发展战略是一种具有全局性、长远性的战略。它使沃尔玛将竞争态势纳入战略竞争的思维轨道上来，不为自然竞争所左右，也就是根据对竞争态势的预测、精心策划、驾驭竞争而不是适应竞争，使沃尔玛能够目标明确、思路清晰地朝着既定的方向前进，并通过长期的积累，形成一种使企业能够持续成功的持续竞争优势。

    （二）满足顾客需求的经营理念
    在沃尔玛的营利模式中，企业制度与文化对沃尔玛的持续成功发挥了重要的作用。企业文化理论认为，在企业文化中居于核心位置的是企业的精神文化，由企业经营理念、企业精神、企业基本价值观等组成。经营理念作为经营主体智慧的结晶，成为企业规章制度和集体行为规范的内在灵魂和根本依据。沃尔玛将满足顾客需求作为企业的经营理念，是其持续获得成功的根本原因。沃尔玛的创始人山姆·沃顿曾经将“第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑义，请参看第一条”作为企业的座右铭。在山姆的自传中，他进一步阐明了自己的顾客观：“在我整个零售生涯中，我一直遵循着这个指导原则，虽然这是个简单的原则，但我们仍要强调的是：商品零售成功的秘诀是满足顾客的需求。事实上，如果从顾客的角度来考虑，并不是一件易事，你要有多方面的准备，比如：商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供满意保证、友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境、微笑、友好、热情等等。这样当你来到比你的期望更好的商店时，你就会喜欢它，而那些对顾客要求不理不睬或是不能让顾客感到愉快的购物环境是不会有人喜欢并去光顾的。”

    为了贯彻顾客第一的经营理念，沃尔玛在管理中提出三个原则：一是日落原则，即今天的工作必须于今天日落之前完成，对顾客的服务要求在当天予以满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，不断改进服务，给予顾客更好的服务，这种服务超过顾客原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围、内，员工必须看这个顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。在体验了沃尔玛热情周到的服务后，顾客也给沃尔玛以最好的回报——直线增长的销售额和企业的快速发展。美国企业文化专家约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现、沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量平均得分值排名表中以最高分排名第一位，而同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二位，这一排名甚至比惠普的还要高，惠普公司在两表中的排名分别为第40位和第18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。满足顾客需求的经营理念，使沃尔玛紧紧抓住了零售企业经营的根本，找到了零售企业持续成功的源泉。

    （三）先进的信息管理和供应链管理
    零售业是通过采购商品，转而出售商品来进行经营，并获得利润的。商品采购是零售经营的起点，也是商品流转的首要环节。“事实上，商品采购也是零售利润来源之一，有时是更为重要的来源渠道。采购中每1元钱的节省都会转化成1元钱的利润。”山姆·沃顿也曾经说过：“供应链制胜的关键是——永远都要比对手更好地控制成本。”为了降低成本，确保顾客能以最便宜的价格买到正牌畅销商品，沃尔玛可以说是动足了脑筋，可谓用心良苦。沃尔玛从成立之初，就一直不停地削减成本。在20世纪70年代以前，沃尔玛控制成本的方法主要依赖于山姆·沃顿的个人节约意识。但是，沃尔玛控制成本的概念很快就过渡到信息技术和供应链管理层面上来。从1976年开始，沃尔玛在利用现代技术方面就走在了其他所有零售企业的前面。1977年，沃尔玛的计算机网络化配置完成；1981年，沃尔玛开始利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制；1983年，专门为沃尔玛服务的通讯卫星发射升空；1985年，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供货商建立自动订货系统；等等。依靠先进的信息系统，沃尔玛能在全球范围采购商品，并使之符合各个市场和分店所需。各个门店的经理则利用库存和销售数据，把握顾客的需求偏好，制定门店的营销策略。这些现代化的信息与供应链管理的技术和设备，还使沃尔玛在4500多个仓库和3万多个供应商之间，缔造出世界上最精密、最先进的供应链系统，使沃尔玛的销售成本低于同行业平均销售成本的2％～3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

    现代化的信息管理和物流配送技术，不但使沃尔玛在经营规模迅速扩大的情况下，依然能够在大型连锁经营企业中享有最高的效率和最低的存货、运输和运营成本，而且还能够帮助沃尔玛更好地将满足顾客需求的经营理念变为企业的实际行动。例如，沃尔玛有一项政策：顾客对商品不满意就可以退货。为使这一政策有效运行，沃尔玛开发了一个退款和失窃自动跟踪审查系统，以识别从沃尔玛退回的货物和被偷的货物。这一系统既提高了沃尔玛商品退货处理的效率，又使沃尔玛成功地将商品失窃率降低到行业的最低水平。沃尔玛1993年失窃率为销售额的1.7％，低于行业平均的2％。该年沃尔玛总销售额670亿美元，0.3％的差额就价值2亿美元。

    （四）与各方面保持良好关系
    与各方面保持良好的关系，也是沃尔玛营利模式中非常关键的一个环节。
    在沃尔玛的公司术语中，公司员工被称为合伙人，在公司内任何员工都是公司内平等且重要的一员。山姆·沃顿非常重视人的作用。他说：“这些高技术的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”这种“合伙人”的人力资源管理理念在沃尔玛的员工管理中得到了全面的体现，如通过利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划来吸引和留住它的员工，激励员工对顾客的要求做出回应；通过信息共享以及山姆·沃顿本人的飞行视察等，促使高层管理人员创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场，等等。沃尔玛的企业文化和人力资源管理模式为沃尔玛培养了大批忠诚员工，这些忠诚员工的辛勤劳动又为沃尔玛培养了大批忠诚顾客。

    沃尔玛还通过向供应商放权、与供应商之间建立忠诚的方式，与许多供应商建立了良好的战略合作伙伴关系，双方用计算机来分享信息，提高效率，降低成本。更重要的是，顾客也是赢家。如，沃尔玛与世界最大的消费品生产企业宝洁公司就建立了一种堪称典范的合作关系。由两个公司不同职能部门的12人组成的一个小组，共同开发出一种复杂的电子数据交换连接系统，使宝洁公司能够对其在沃尔玛公司中的产品（如帮宝适牌尿布）的存货负责，宝洁公司通过卫星源源不断地收集到沃尔玛公司各个商店帮宝适牌尿布的销售、存货和价格的数据，根据这些数据宝洁公司制定或调整相关产品的营销策略。由于整个订购——支付循环的速度极快，沃尔玛公司在货物卖给顾客后很快就可以向宝洁公司付款。这种合作关系带来了多赢的结果：使宝洁公司那些深受顾客喜欢的产品价格下降，并且使这些产品比过去容易买到，给消费者带来极大的好处；对沃尔玛和宝洁来说，产品经常直接从工厂送到各个商店，存货已经不再需要了，完成交易循环只需要使用电子发票和电子转账，双方的经营成本和时间都节省了；无须订货的系统还意味着宝洁公司的产品卖给了消费者，而不是变成了存货。更重要的是，这种电子数据交换连接系统不但使沃尔玛和宝洁公司由原来的互为对手的竞争关系转变为相互协调的合作关系，而且还使沃尔玛的供应链由局部优化变为全局优化。

    此外，沃尔玛还通过捐赠社会，致力教育等活动，密切与社区公众和社会其他公众的关系。1981年，沃尔玛成立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，如资助儿童医院、反对政府浪费组织、阿肯色商业协会、艺术馆、大学等。除“沃尔玛基金会”外，公司还设有“沃顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃顿基金主要用于教育：从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的子女上大学，每人每年6000美元，为期4年，后来沃顿基金资助的对象扩大到各种各样的教育和社区服务计划。“山姆与海伦基金”则完全是山姆个人捐助，其中最主要的一个奖项是每年资助180名中美洲国家的学生到阿肯色的大学学习。沃尔玛和山姆基金会捐助的重点首先是教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。其中，对教育和社区服务的资助又大多与公司员工或公司所在地，及公司顾客有关。

    二、结论与启示
    著名管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”沃尔玛在市场竞争中的表现已经证明它的营利模式是成功的。通过上面的分析，我们可以看出，沃尔玛的营利模式成功的关键在于它是建立在对零售业经营规律尊崇的基础之上，一种由相互支持、相互配合的多种能力组合而成的营利模式，具体地说就是一种能将企业的资金、人才、技术、文化和外部资源等要素巧妙而有机地整合在一起并为企业持续地创造价值的独有的营利模式。

    对于零售企业来说，企业经营的核心在于能不断地满足顾客需求，持续地吸引顾客到商店来购物。而沃尔玛的营利模式的成功之处就在于，它能够始终围绕着满足顾客需求这一经营理念，将企业的各种资源配置与整合到企业的核心流程——满足顾客需求上来。

    沃尔玛的满足顾客需求的经营理念及其优秀的企业文化，摆正了企业经营过程中的员工、顾客、企业和社会之间的相互关系，为制定战略、编制计划、确定优先次序、进行工作安排奠定了基础。
    沃尔玛的发展战略为企业选择了一条实现企业经营理念，且符合零售业经营规律的正确道路。

    沃尔玛现代化的信息技术与先进的供应链管理，则将分散的采购系统、配送系统、销售系统、结算系统、人事系统、后勤系统进行系统的资源整合，实现了整个供需链上相关业务的信息集成，促使企业的每一个人和每一个部门都能够对市场的变化和顾客的要求做出快速反应，实现效率提高、成本下降，既为满足顾客需求，天天低价奠定了坚实的基础，也为企业经营理念和发展战略的贯彻与执行，以及企业的快速扩张和健康发展提供了技术保障。

    “合伙人”的人力资源管理理念和管理模式让沃尔玛抓住了满足顾客需求的关键环节，使企业内最宝贵的资源——人力资源的效用得以充分发挥，并将企业的发展战略转化为企业各个部门和每个人的具体工作，将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。使企业的竞争优势建立在由企业文化、企业战略、企业流程、企业管理机制和企业的知识技能体系等各种要素综合而成的营利模式和企业战略的实施能力上，而不是仅仅依靠外部的机遇。

    与宝洁公司等供应商建立的新型合作关系，则帮助沃尔玛在世界经济一体化和全球竞争加剧的大环境下，把不同企业间的资本、人才、技术以及信息等资源进行有效地组合，创造更大的利润空间，营造更持久有力的竞争优势。

    可以说，沃尔玛的营利模式紧紧抓住了零售企业持续发展的关键环节，形成了企业独有的持续的成长优势：第一，培养忠诚顾客，确保商品销售量；第二，优化管理流程，形成成本优势；第三，以现代化的管理模式、先进的技术，提高企业的运营效率和利润率。

    沃尔玛的营利模式在掌握普遍性规律的同时，创造出不易被模仿的特性，具有高超的资源整合能力与运作能力，能使企业的核心能力与外壳实现最佳组合、使时间与空间实现最佳组合、使传统与新生实现最佳组合、使企业战略与日常业务实现最佳组合，形成了高度的内部凝聚力和外部亲和力，是一个能使沃尔玛具有持续发展能力的动力源。