一、问题的提出

    零售企业对外直接投资，大约要比生产型企业晚一百余年，但目前已成为国际经济活动中最为活跃的组成部分之一。以我国为例，一方面，全球零售250强中已有37家进入中国内地市场[1]，并呈现加速扩张趋势；另一方面，我国本土零售企业近年来也尝试对外直接投资，但目前远未形成规模。由此，一个亟待回答的实践问题呈现给我们：跨国零售企业的扩张机理是什么？科学地回答这一问题，不仅有利于我国企业国际化，更有利于我国针对外资企业的扩张行为进行恰当的市场制度安排。

    在理论上，这个问题的实质是，零售企业对外直接投资的决定因素问题。就现有文献看，国外学者主要有三种观点：推动因素说（或称推力说），认为是源于国内日益恶化的竞争环境的力量推动；拉动因素说（或称拉力说），认为是由于他国市场的吸引；综合作用说，则认为是推力与拉力综合作用的结果，拉动因素比推动因素更重要[2]。

    我国学者在总结国外学者现有研究的基础上，提出了内外部因素综合作用说。认为，国外学者无论是推力说还是拉力说，或是综合作用说，都属于对企业外部宏观环境因素的分析。其不能解释：为什么面对同样的外部环境，有的企业做出进入决策，而有的企业却做出不进入决策？显然，除上述宏观环境因素之外，还存在着微观因素[3]，即企业内部因素。这种企业内部因素，既包括进入主体（零售企业）的经营资源、经营状况及决策体制的特点[4]，也包括：追求规模经济、分散经营风险、拥有独特的业态优势、获取跨国经营的先发优势[3]13-16。而且企业内部因素的根本在于跨国零售企业所具有的内在竞争优势。它包括战略管理优势，流程管理优势和商业业态优势等[5]。因此，应从企业内外部因素的结合上来解释跨国零售企业的对外直接投资行为。

    综上，关于零售企业对外直接投资决定因素的研究，国外学者所谓“推力”与“拉力”因素的分析，本质上都属于企业外部情景因素的分析，企业内部因素，尤其是企业所有权特定优势的作用没有被涉及；国内学者虽然指出了企业内部因素的决定作用，但企业内部因素尤其是所有权特定优势的具体内容是什么，零售企业所有权特定优势的特性是否也是导致跨国零售企业对外直接投资的动因等，没有分析。同时，企业内部因素与宏观环境因素之间是什么关系？如何综合作用于企业对外直接投资行为？诸如此类问题都未深入讨论。因此，本文拟基于商业零售企业性质与资源特征视角，首先，运用规范分析方法分析零售企业性质与资源特征，并据此提出决定因素假设；其次，以跨国零售企业典型代表沃尔玛及其在华经营为例，验证前述假设；最后，给出跨国零售企业对外直接投资行为的一般分析框架。

    二、分析与假设

    本文分析将沿着两个理论脉络而延伸：第一，跨国公司对外直接投资理论；第二，商业企业性质理论。

    关于跨国公司对外直接投资理论，折中范式或三优势模式，是迄今为止理解和解释企业跨国投资与战略经营的最好理论之一。它是由英国经济学家邓宁(John H.Dunning)于1977年提出[6]。该理论初始是以传统制造业为研究背景。1989年，邓宁又将其扩展到服务部门。认为，服务业对外直接投资也应同时具备三优势[7]。商业零售业属于服务业，因而，三优势模式也应是跨国零售企业对外直接投资行为分析的理论出发点。关于商业企业性质的理论研究，人们发现，流通企业（主要指代商业零售企业）的产生根源于分工与交易的两难冲突。而流通企业的主要经济功能正在于降低交易成本、提高交易效率，从而推动交换经济发展和社会福利提高。因此，流通企业的本质是交易的专业化生产者／提供者[8]。也正由于商业流通企业是专业化的交易商，使其具有“类似性活动”的业务属性和“订购性生产”的经营特征[9]。信息技术在提高市场交易效率，推动流通产业发展的同时，也提高了企业管理和控制效率，使流通企业比生产企业更容易利用品牌和统一经营模式进行复制和选择性干预，实现分店扩张[10]。以沃尔玛为代表的一批零售企业，在规模扩张中，成功实施“复制和选择性干预”，并因此成为企业巨人[9]34-37。

    如此，本文循着上述研究进一步分析如下。

    （一）推理1：由于零售企业是专业化交易商，则其在经营活动中必然累积形成专有专用的交易设置知识体系

    首先，零售企业作为专业化交易商，其为了扩大交易、方便交易、减少交易的摩擦，自然会根据所经营商品的特点，开发形成独特的度量衡工具以体现交易的公正、透明；开发出异形货柜以便展示与演练商品；约定俗成一系列经商行为规范与行业术语以方便交易。还会形成一系列有关商品经营分类与管理的特殊知识。这种独特的度量衡工具、异形货柜、经商行为规范与行业术语及商品分类与管理知识[11]，都是商业零售企业特有的有关交易活动的专有专用知识及其物化形式，是程式化处理和解决交易问题的模式。这种为扩大交易、方便交易、减少交易摩擦的程式化处理问题的模式，即是交易设置，这种有关交易设置的知识即为交易设置知识。累积而成的交易设置知识体系一旦显性化为统一经营模式与企业品牌，则成为其内在成长的源泉，外部扩张的基础[11]32-36。

    其次，由于零售企业作为专业化交易商的性质决定，这种交易设置知识体系在客观上具有两个特征：易耗散性与通用性。一方面，这种交易设置知识体系，既包含有关“物”的知识，如商品经营、物流技术、信息技术等显性知识，又包括有关“人”的组织与管理以及商品经营等隐性知识[12]。就知识本身属性来看，由于知识是由人掌握并专业化于某一领域，且知识产权很弱，市场在协调过程中因隐性知识难以流动，显性知识易被盗用而失效。因此，零售企业性质决定其交易设置知识体系属于“专有技术”性质，具有易耗散性[13]。另一方面，由于商业零售企业具有“类似性活动”的业务属性，不存在因技术跳跃形成的“沉没资产”，其资产发展的趋势恰好在于专用性资产向通用性资产（即本文所指的交易设置知识的物化形式）的转变[9]34-37。因而，零售企业在开发物流与信息技术过程中所进行的各种装备投入，甚至包括店面、资金等资产一旦形成，就具有通用性，由销售某些产品到销售相关系列产品，再到销售企业所有产品；一个店可用，无数个店都可共享，只要在其资产能承受的范围之内就行。因此，其资产具有鲜明的范围经济特征，且具有很强的可复制性，它为零售企业的横向一体化扩张提供了巨大的内在动力[14]。

    由上可知，由于商业零售企业性质所决定，其在长期经营活动中所累积形成的交易设置知识体系，使其天然具有无限扩张的可能性与内在冲动。因此，可提出：

    假设1：交易设置知识体系及其特性是决定跨国零售企业对外直接投资的内在动因。

    （二）推理2：由于跨国零售企业主要以分店复制方式连锁经营，则供应链管理及本土化适应将对其构成现实约束

    第一，由于跨国零售企业所有权特定优势具有易耗散性、通用性及可复制性，因此，在理论上，跨国零售企业更倾向于将所有权特定优势内部化，且这种内部化可能无边界（即，模范分店的复制／粘贴可能具有无限性）。但事实上，连锁经营这种商业模式本身潜在着约束条件。因为，商业零售企业之所以连锁经营，在于连锁经营所产生的规模经济性。这种规模经济性实质上源于共同管理的经济性。而这种共同管理经济性的产生，不只是“连锁”就必得的，是有条件的。其条件主要有两条：一是企业网络；二是供应链[14]9-13。假如说，连锁经营客观上已使企业形成一个跨越地域空间的组织网络，那么，其网络组织的共同管理经济性则来源于统一高效的供应链管理。连锁经营作为一种先进的商业模式，其先进性体现在它是一整套商业运作的集成。供应链尤其是基于信息技术的供应链，把信息技术的标准化、程序化的特点与供应链所形成的企业网络结构两者完美地结合起来，从而使连锁经营所要求的作业程序化、分工专业化、管理标准化、分销集中化等特点得以落实[14]9-13。但由于对供应链的管理是一门技术性很强、难度很大的学问，需要专门的管理知识及其经验的积累；同时它也是一场组织变革，需要企业内相应的管理与组织结构创新。因此，对供应链的管理其本身就是一种资源与能力的积累与较量[14]9-13。其连锁经营的组织边界，实际上取决于企业基于供应链管理的扩张支撑力。

    第二，由于零售企业交易设置知识体系的形成，总是与企业所处的社会发展水平、人文历史、消费者行为等密切相关，从而决定了这种交易设置知识体系具有二重性。就零售企业交易设置知识体系中所包含的有关商品购销调存运等方面的经营管理知识与经验来说，其具有很强的技术属性，而零售技术在国与国之间有着较大的共同性，这是跨国零售企业得以将母国成熟与完善的交易设置知识体系进行跨国复制的客观基础；而就零售企业交易设置知识体系所包含的人文历史、民族特性以及一国社会组织形式、经济发展程度等因素的特征来看，其又具有明显的社会属性，决定其完全的复制／粘贴不可能。必须针对本土特点进行适应性改造与创新，进行这种适应性改造与创新的能力可称其为本土化适应力。因此，假如说，扩张支撑力是由连锁经营这种商业模式所内生的约束条件，那么，本土化适应力，则是在跨国条件下所外生的约束条件。

    于是，可提出：

    假设2：扩张支撑力与本土化适应力，是决定跨国零售企业对外直接投资的前提条件。

    （三）推理3：由于零售企业经营活动具有立地性，则，区位特定优势之于跨国零售企业的意义主要在于，稀缺性经营资源的可得性以及扩张支撑力作用的可能性

    大家知道，按照资源观，区位特定优势实际是存在于企业外部环境的资源，这种外部资源获取的权力对所有企业都是相同的，最终导致在资源获取和利用的决策上的不平等性，则既取决于企业性质，还取决于相同企业性质下的企业自身知识与能力的差异[15]。由于商业零售企业是专业化的交易商，其提供的产品实际是交易服务，其通过提供交易服务而完成商品交换过程。因此，一般服务的三种出口方式[16]，对于商业零售企业来说，只有服务出口方式，即直接到当地投资开店以提供交易服务的方式是主要的和普遍的。这就从客观上决定了店铺地址这种稀缺性资源是制约其扩张的关键因素；同时，由于跨国零售企业主要以分店复制方式连锁经营，则扩张支撑力的转移复制，需要得到东道国相关产业的技术支撑，其中包括东道国信息技术发展水平与使用政策、供应商的信息化水平、交通基础设施等。若跨国零售企业的扩张支撑力所需的相关产业技术支持条件不能满足，则其连锁经营的规模经济性将受到限制。因此，则有：

    假设3：区位特定优势对于跨国零售企业的意义主要在于：店铺地址等关键性稀缺资源的可获得性；扩张支撑力作用的可能性。
    综上可见，由跨国零售企业性质所决定，邓宁的三优势模式在这里具有特定的内涵与意义。

    三、沃尔玛例证

    （一）例证假设1：跨国零售企业对外直接投资的动因——交易设置知识体系的成熟、完善与复制

    沃尔玛诞生于1962年，若从沃尔玛连锁经营的地域空间来看，其交易设置知识体系的形成与成熟过程，大致可分为三个阶段：(1)交易设置知识体系的形成阶段。其初期围绕本顿威尔（Bentonville，沃尔玛总部所在地）方圆数百里进行连锁经营的扩张过程，也是其交易设置知识体系的孕育与培养过程；(2)交易设置知识体系的成熟阶段。从其走出阿肯色州向外扩张直至1988年，应是其交易设置知识体系的成熟时期。其成熟的标志则是沃尔玛被著名的《Dun's商业观察》评为全美管理最佳的五家公司之一[17]。从而确立其知名品牌的地位并证明其统一经营模式是卓越的、成功的；(3)交易设置知识体系的复制阶段。从1991年开始向海外扩张至今，是其交易设置知识体系的应用时期，即运用其成功的交易设置知识体系进行海外市场的分店复制／粘贴。
    那么，沃尔玛的交易设置知识体系的核心内容又是什么呢？这可从沃尔玛产生与发展的历史过程来认知。

    沃尔玛创业初期，美国已经有几家成功的低价位连锁超市企业。其中包括有百年历史的零售业老店西尔斯和凯马特等。他们以折扣店的形式占领了大中城市市场。沃尔玛作为后起之秀，要生存必须避实就虚，选择其竞争对手不愿光顾的偏远小城镇作为其主要发展区域。其最原始的开店概念非常简单但意义深远：“为什么阿肯色州西北的人们要花更多的钱才能买到在别处廉价的商品呢？”因此，其第一家店开业之时，就在店名“Wal-Mart”的两边分别刷上了“低价销售”和“保证满意”两条标语[18]。也就是说，沃尔玛从建立的第一天起就将“顾客第一”，确定为他们始终如一的、锲而不舍的追求目标。

    首先，沃尔玛在其母公司内部通过经营活动共通化与标准化形成统一经营模式。沃尔玛公司经营的商品超过几万种，商品覆盖范围从食品杂货到服装、首饰、药品、美容产品等等，琳琅满目。沃尔玛面临的挑战是：如何以低廉的成本将所有这些体现复杂性的商品和服务传递到顾客那里？他们的做法是，通过一种地域范围上的标准化，让每一个食品杂货分销中心无论它处理的是易腐食品还是干货，都和其他的一模一样。这种分销中心的设计在阿肯色州的本顿维尔以外的地方也同样如此。通过标准化所有的流程和软件，在不到4年的时间里（从1999年到2003年），沃尔玛已经将其分销中心从10个增加到28个。标准化使培训和系统具有很强的支持性、可靠性，使他们提供的产品既充足又值得信赖；标准化是推动沃尔玛不断缩短订货交付时间的发动机，可以让存货的增长速度不到销量增长速度的一半。可以说，在沃尔玛，卖食品杂货与销售汽车轮胎的经营模式是一模一样的[19]。

    其次，将母公司这种统一的经营模式通过分店去复制而连锁经营。沃尔玛通过连锁经营这种商业模式，一方面，使进货与销售分离，即商品采购权集中于总部，分店只负责销售。沃尔玛的配送中心为其连锁分店供货的比例达85%，而行业的市场水平只有50%-60%；其平均补货时间只有2天，而行业平均水平为5天[20]。它很好地解决了零售企业规模经济的特殊性，即规模经营与消费分散之间的矛盾，从而获取了采购方面的规模经济性；另一方面，使各分店销售活动标准化，即把与销售有关的商店标识、门店管理、商品价格、服务规范等全部标准化，所有分店高度一致。这一组织安排为大量的分店复制提供了技术上的可行性，而大量的分店复制又促进了销售方面的规模经济。因此，沃尔玛所创造的统一经营模式不是一种僵化的制度或手册，而是一套关于认知顾客的价值需要，分析市场和竞争对手，与供应商做到合作双赢的独特经营知识体系。这种独特的经营知识体系可以转移与积累创新，从而为其国内外扩张提供了动力。

    （二）例证假设2：跨国零售企业内部化优势——扩张支撑力与本土化适应力的打造

    1.扩张支撑力的打造。沃尔玛为了保证天天平价，从成立之日起，就确定了降低成本、省略经销商、简化公司进货环节的策略。由此引发了一系列有关交易设置的人员组织、物质装备的建立与建设。

    首先，建立自己的配送系统。1970年，建立了第一家配送中心；1974年，开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制；1983年，在其所有的连锁商店采用条形码扫描系统；1984年，花4亿美元委托休斯公司发射了私人商用卫星，后来又投入了7亿多美元，最终建成了全球性的计算机及卫星交互式通讯系统；2004年，与美国麻省理工学院联合开发了RFID技术，进一步提高了客户管理的技术。①这一系列有关交易设置的做法，集中体现在快速高效的物流配送中心。物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；运输半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。其各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。②

    其次，建立与先进的配送系统相匹配的管理支持系统。为了与先进的物流配送系统相匹配，在企业内部，尽量减少管理层级的设置。尽管现在的沃尔玛已经拥有了6600多家店铺（2007年），而其管理层级只有六层。一般由执行副总裁统一领导区域总裁。每个区域总裁领导3-4个地区经理，每12家商店归属于一个地区经理领导。而商店经理一般会有2名助手，通过他们再将各个商品部门划分为食品和非食品部门进行管理。同时，为了降低成本，其严格的商品采购管理也是闻名的。如其要求将采购价降低2%-6%。如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。在经营品种的选择上，不是“来者不拒”，而是要制造商拿出自己最好的10种产品。③如此等等。如果说组织结构的相对扁平化，为管理的信息化提供了良好的组织基础，则商品采购环节的严格管理，为天天平价提供了质优价廉的物质基础。

    2.本土化适应力的提升。关于沃尔玛本土化适应力问题，以其在我国经营为例。沃尔玛从1996年开始进入我国，一直采取步步为营、稳扎稳打的方针。至2001年底有了15家店铺，初步形成了以深圳、北京、大连、成都四个区域为中心扩展的格局。2002年在深圳建立了全球采购总部，在管理团队、采购和经营方式等方面迅速实施本土化[21]。尤其在零售店的经营手段上进行了创新和改变。例如，(1)将专柜（国外店没有）引入了在我国新开设的店铺；(2)将供应商的货款结算周期由3-7天延长到了2个月；(3)将熟食业务外包，委托本地餐饮商家制作（在它进入我国之初，熟食部分都是自己亲力亲为。由于不了解我国饮食文化，起初做得不太好，并且成本也高。为此，沃尔玛考虑走本土化路线，大胆将熟食业务进行外包[22]）。如此等等。都体现出沃尔玛对我国特殊情况的灵活调整与适应。

    （三）例证假设3：区位特定优势之于沃尔玛对外直接投资的意义

    也以其在我国为例。第一，由于店铺地址等关键性资源获取方面的限制，从而使其以连锁分店的复制／粘贴扩张模式受到了很大的限制。我国零售市场于1992年试点开放，直到八年后的2000年，才放松对外资零售企业在地域、股权、数量上的限制。地域上放宽至所有省会城市、自治区首府和中心城市，股权上允许超过51%（须经国务院特批），经营方式上允许办连锁。而全面开放则在2004年底，这之后不再对外资作数量、股权比例方面的限制[23]。因此，从其1996年进入中国市场直到2004年底之前，店铺这种关键性资源的获取是不自由的；第二，沃尔玛所拥有的强劲扩张支撑力，由于条件与政策的限制也未能充分发挥作用。沃尔玛从进入我国的第一天开始，就全力将其先进的零售技术推向我国。到目前，其本国使用的大多数技术手段都已在我国得到充分的应用发展。已在我国顺利运行的技术包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具及扫描销售点记录技术等等。但其高效快速的物流配送中心技术直到目前并没有显示其威力：一方面，是由于物流配送中心技术的价值只有当店铺达到相当的规模时才会体现出来，而由于店铺资源获取的限制，使其到目前尚未达到应有的经济规模；另一方面，由于我国供应商素质普遍较低、整个国家物流信息等配套设施较落后，尤其是出于国家安全的考虑，沃尔玛的民用卫星系统也不能在中国发挥效用。因此，就目前来看，我国零售市场对于沃尔玛的区位特定优势还未充分显现出来。或者换句话说，由分店复制所带来的销售规模经济，其迄今为止还未得到。但是，我国物美价廉、品种丰富的日用工业品，却为其获得采购规模经济提供了保障，其每年在中国采购的150多亿美元的商品，④既为其全世界的分店提供了充足的货源，更为其创造了巨大的利润来源。

    至此，由于沃尔玛纯粹的商业零售企业性质（其全部经营活动就是买卖商品）及其连锁经营模式运作的典型性，三优势模式之于跨国零售企业的特定内容与含义，通过沃尔玛得到了完美的例证。

    四、结语

    综上，关于跨国零售企业三优势模式的特定内涵与外延，即可得出如下结论：

    第一，关于跨国零售企业对外直接投资的所有权特定优势。由于商业零售企业专业化交易商性质，决定其在长期的交易活动中必然累积形成交易设置知识体系，这种交易设置知识体系一旦显性化为统一经营模式与企业品牌，就具有无限的可复制性；又由于交易设置知识体系的易耗散性与通用性特征，决定其复制方式具有内部化的客观必然性。因此，交易设置知识体系及其特性是决定跨国零售企业对外直接投资的所有权特定优势，是决定其对外直接投资的内在动因。

    第二，关于跨国零售企业对外直接投资的内部化优势。由于商业零售企业规模经济性的特殊性，决定其主要以分店复制方式连锁经营，而连锁经营的成功来源于供应链管理，因此，统一高效的供应链管理是支撑其内部化复制的重要条件；又由于交易设置知识体系的双重性特征（技术属性与社会属性），决定其完全的复制／粘贴不可能，因此，针对本土特点进行适应性改造与创新的本土化适应力，是决定其成功进行内部化复制的又一条件。如此，扩张支撑力与本土化适应力是决定跨国零售企业对外直接投资的内部化优势。

    第三，关于跨国零售企业对外直接投资的区位特定优势。由于零售企业经营活动的立地性特征，决定了店铺地址这种稀缺性资源的可获得性是制约其跨国扩张的关键因素；又由于其主要以分店复制方式连锁经营，从而东道国相关产业技术水平与政策规定等将决定其扩张支撑力转移使用的可能性。因此，稀缺性经营资源的可得性与扩张支撑力作用的可能性是决定跨国零售企业对外直接投资的区位特定优势。

    那么，上述三优势又如何决定跨国零售企业对外直接投资行为呢？

    这里不妨借用行为主义激励理论的观点来做进一步分析。按照勒温的场动力论观点[24]，一个企业对外直接投资行为的方向与向量应取决于环境刺激（外部引力）与企业内部张力的乘积。用函数关系表述如下：

    B=f(P·E)

    B为跨国零售企业对外直接投资行为的方向与向量；P为跨国零售企业对外直接投资行为的内部张力；E为环境刺激，这里应为吸引企业对外直接投资的“区位特定优势”因素，即外部引力。这个公式表明，任何外部刺激要成为激励因素，还要看内部张力的强度，外部引力与企业内部张力的乘积才能决定企业对外直接投资的行为方向。也就是说，企业对外直接投资行为能否发生以及发生之后能否成功，首先取决于企业内部张力的大小与特征；而在内部张力一定的条件下，对外直接投资行为能否发生以及能否成功，则取决于外部引力的强弱及其特征。内部张力是跨国零售企业对外直接投资的必要条件，外部引力是跨国零售企业对外直接投资的充分条件。只有当内部张力与外部引力同时具备的时候，跨国零售企业对外直接投资行为才能发生，并才有成功的可能性。

    如此，我们可对上述三优势做进一步的归纳分析：由于企业的所有权特定优势与内部化优势都属于企业自身所拥有的，是企业可控的内在因素，因此，对于跨国零售企业来说，交易设置知识体系及其特性、扩张支撑力与本土化适应力，这两者的相互影响与相互作用共同形成企业对外直接投资的内部张力；而区位特定优势，即店铺地址等关键性资源的可获得性、企业扩张支撑力转移使用的可能性，是企业自身无法控制的，属于企业的外部因素，因而，这两者统一构成吸引企业对外直接投资的外部引力。那么，决定跨国零售企业对外直接投资行为的三优势即可归为两大类：内部张力与外部引力。则，跨国零售企业对外直接投资行为一般分析框架就可描述如图1。
   
    图1　跨国零售企业对外直接投资行为一般分析框架
    注释：
    ①②③详见沃尔玛公司(Wal-Mart).http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B2%83%E5%B0%94%E7%8E%9B.
    ④详见沃尔玛公司(Wal-Mart).http://wiki.mbalib.com/wiki.
 

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