【内容提要】 我国零售业已于2005年对外资全面开放，竞争日趋激烈。导致外资零售企业在竞争中居于有利地位的原因是多方面的，业态战略却是核心因素之一。文章着重对外资零售企业的业态战略进行剖析。在此基础上，希望本土零售企业学其所长，根据自身的特点，选择合理的零售业态，准确定位目标市场，突出业态特征，并能适时地进行业态调整、融合和创新，在市场竞争中不断提高自身竞争力，与外资零售企业们分庭抗衡。 

   
    中国连锁经营协会行业发展情况调查显示：2009年百强零售企业中，外资企业增幅明显高于内资，也高于外资企业2008年的增幅。20家外资企业的销售和门店增长分别为20.4％和15.7％，2008年分别为17.6％和13.1％。2009年，5家经营大型超市业态的外资企业共新开店115家，2008年上述5家企业新开大型超市68家，一年新开店数量增长了69％。外资企业的单店业绩也明显好于内资企业①。如此优良的业绩，是与其业态战略密不可分的。

    一、跨国零售巨头在华的业态分布状况

    1.沃尔玛在华业态选择

    美国沃尔玛诞生于1962年，是世界最大的零售巨头。到目前为止，沃尔玛经营有四个不同的零售业态类型：沃尔玛折扣商店(Wal-Mart Stores)、山姆俱乐部(Sam's Clubs)、购物广场(Supercenters)、社区店(Neighborhood Mark)。至2010年5月1日，沃尔玛共在中国开设购物广场176家，山姆会员店4家，社区店2家，折扣店2家(如表1所示)。说明沃尔玛的四种业态都已在中国落地，但显然购物广场是沃尔玛在中国发展的主流业态。沃尔玛购物广场诞生于1988年，是为满足一站式购物(one-stop shopping)的需求，将食品部(grocery department)和日用商品部(general merchandise department)结合在一起而形成的一种新的业态(大型综合超市)，其营业面积一般在10 000～20 000平方米，沃尔玛购物广场强调每日低价。

    2.家乐福在华业态选择

    家乐福诞生于1960年，是法国头号零售巨头。家乐福在发展过程中形成了大型综合超市(Hypermarkets)、标准超市(Supermarkets)、折扣店(Hard discount stores)，便利店(Convenience stores)、会员制现付自运店(Cash& Carry)五个业态，在海外市场以大型综合超市(Hypermarkets)、标准超市(Supermarkets)、折扣店(Hard discount stores)三种零售业态为主。在亚洲(包括中国)以大型综合超市和折扣店两种业态形式进入，其中大型综合超市占据了绝对优势地位，且发展速度最快。

    家乐福在华扩张的进入期，之所以首选大型综合超市，主要是由于对我国和市场不熟悉，通常通过大型综合超市进入，具有较强的客户凝聚功能，投入产出的速度比建立中小型门店快，还能在当地建立起自己的产品采购供应链，能有力地拉动当地的市场消费能力，也为后续工作做好铺垫。因此，大型综合超市成为家乐福的几乎唯一的业态。家乐福共在华开设大型综合超市154家(如表1所示)。 

    3.麦德龙在华业态选择

    德国麦德龙集团是欧洲第三大、世界第四大贸易和零售业集团，也是国际知名的经销商和现购自运经销系统的领头公司，创立于1964年。麦德龙主要有现购自运、仓储商店、大型百货商店、超大型超市、折扣连锁店等主要业态。现拥有现购自运制(Metro C& C)商场485家；Real超大型超市281家；Extra超市486家；Media Market/Saturn电器店401家；Praktiker家居店342家；kaufhof百货商场149家；其他销售业态219家。其中46.8％的集团销售来自麦德龙现购自运。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要业态，现购自运主要针对商业企事业单位顾客，其他部分则针对零售销售和最终顾客。

    麦德龙集团1996年进入中国，在中国选择的业态只是主要业态——现购自运(Cash & Carry)仓储式会员商场，并坚持只用这一业态去扩张。麦德龙共在中国开设仓储式会员商场44家(如表1所示)。
     
    二、外资零售企业在华业态战略分析

    外资零售企业在进入中国等海外市场扩张过程中深深懂得：市场定位准确、业态选择合理是企业成功的关键因素之一，因而在业态战略选择方面费尽心思。归纳而言，以上述三家跨国巨头为代表的外资零售企业在华业态战略，主要表现为以下几个方面。

    1.业态差异化战略

    20世纪80年代初期至90年代中期，是我国大型百货商店发展最为迅猛的时期，大型百货商店成为当时我国零售企业的主流业态。但是，90年代中期相继进入我国的世界前三强零售巨头沃尔玛、家乐福和麦德龙，在业态的选择上却采用了差异化战略，避开当时中国零售市场成熟的大型百货业态，力求与中国本土企业在业态方面错位经营，在不同层次上进行差异化竞争。其中，家乐福选择了具备食品超市和百货商店双重功能的大型综合超市，沃尔玛和麦德龙选择了将超市和仓储合二为一的仓储式超市，为中国零售市场增添了全新的业态模式，也为其在中国零售市场上竞争和发展确定了战略方向。实践证明：这两种业态是我国零售市场上成长速度最快的业态，现已成长为我国零售市场的主流业态。此外，大型家居建材专业店(如宜家、百安居)、便利店(如日本7-Eleven)等在全球最具成长性的新型业态模式相继进入中国，并且取得良好的业绩。

    2.业态移植战略

    外资零售企业在对中国零售市场进行充分的调查和分析的基础上，进行准确和清晰的目标市场选择后，通常选择我国没有或处于导入期，但母国却已经成熟、具有一定竞争优势的业态，进行业态移植和复制。业态移植的内容具体包括两部分：提供物和专业技能。提供物是指消费者可见的外部因素，如商品的种类、购物环境(店铺设施、商品陈列、商品价格、服务态度等)、物流配送和吸引消费物的娱乐设施等。专业技能是指其内部因素，主要有两点：一是零售技术即零售企业所采用的管理信息系统、业务程序和管理技能；另一个是零售文化即组织的价值观、经营理念、组织制度、管理规范和标准等。在业态移植中，专业技能是其竞争能力的重要部分，决定着其经营优势和战略方向。如，沃尔玛在国内的成熟业态主要有：折扣店、沃尔玛购物广场、山姆会员店，移植于中国的主要业态有沃尔玛购物广场和山姆会员店。家乐福旗下有五种业态，移植于中国的主要是成熟的大型综合超市。麦德龙拥有Cash & Carry仓储商店、Real大型综合超市、Extra超级市场等六大业态，移植到中国的却是其最主要的Cash & Carry仓储商店。

    3.业态组织连锁化战略

    外资零售企业在业态组织制度方面，无一例外地选择了连锁经营这一先进的组织制度，通过连锁经营的规模化经营、网络化组织和规范化管理，充分发挥连锁经营的规模经济效益。一方面，规模化的经营方式把分散的经营个体组合成统一管理、统一营运的群体，发挥集中采购、统一仓储和配送、整体促销等规模优势，充分发挥规模经济效益；另一方面，网络化组织形式把分散的经营个体实现整体的、全方位的联合，使得连锁企业的差异化战略，通过经营理念、商品结构、目标消费群体、店面环境、服务水平等方面得以全面实现。再者，规范化的管理方法使分散的经营个体执行统一的管理规范和标准，实现了管理的简单化、专业化、高效化和标准化。

    4.业态技术领先战略

    外资零售企业成功的业态模式的背后，有着强大的信息技术、网络技术、供应链管理技术的支持。一方面，运用现代信息技术收集和分析客户信息，及时把握客户需求特征和行为偏好，积累和共享客户知识，有针对性地为客户提供商品或服务，发展和管理与客户之间的关系，培养客户长期忠诚度，实现客户价值最大化与企业价值最大化的双向平衡。另一方面，运用网络技术和供应链管理技术，将供应商、分销商、零售商和最终用户集合为一个整体，形成功能性网络，对商流、物流、信息流进行控制，从而在供货、补货、存货等方面反应机敏、行为迅捷，做到高效率和低成本。外资零售企业每年投入大量的资金用于零售技术的管理和开发，始终站在零售技术的前沿，运用最新的科学技术不断提升商流、物流、信息流的运转速率。技术上的领先战略，使得外资零售企业始终保持其他零售企业不可替代的竞争优势。

    5.定位清晰化战略

    在华的主要外资零售企业，都具有明确的定位和不同的经营理念和零售模式，如表2所示。给予消费者不同的体验，充分显示出外资零售企业经营上的特色。如，沃尔玛1996年登陆深圳后，针对不同的消费群体开设了沃尔玛购物广场、山姆会员店，沃尔玛认准的目标市场是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。10年来，家乐福在中国一直致力于推广“大卖场(Hypermarket)”的概念，即“一次购足、超低售价、免费停车、自助服务和新鲜优质”。这是家乐福多年来形成的经营特色，特别适合追求价廉物美、方便快捷方式的普通中国消费者，同时，经营鲜活食品也是家乐福的一大特色。麦德龙在目标市场定位上采取的是有限客户战略，强调“现付自运”的经营理念，其专业客户主要是面向酒店、餐饮业、中小型零售商、工厂、企事业单位、政府和团体等，这样的业态定位使得麦德龙避开竞争“锋芒”，在中国市场上与其他零售巨头展开错位竞争。7-Eleven作为全球最大的连锁便利店，除了在配送管理上做到即时、便利、新鲜、不缺货外，还具有独到的商品开发能力，能根据客户的需求来组织生产。百盛则以顾客的需求为导向，提供最优的服务、最佳的购物环境和最时尚的商品。在营销上采取品牌引进和淘汰并行的策略，以销售量反馈信息来决定品牌更替取舍，并通过打折和积分消费来吸引固定的消费群体。
     
    6.本土化经营战略

    外资零售企业在中国市场进行业态移植时，一方面，将业态理念、业态模式、信息管理、营销经验成功迁移到中国市场，显现其品牌优势以及业务流程、作业系统、服务品质等一致的标准化运作优势。另一方面，十分注重研究如何将自身的优势更好地融入当地零售市场，通过本土化的战略使其业态模式的核心优势得以发挥。三大外资零售巨头都很注重本土化战略的运用。具体包括：人员本土化(员工绝大多数都是来自中国的优秀人才)，采购本土化(90％的商品在中国本地采购)，经营方式本土化(根据当地居民的消费能力和习惯，调整销售方式等)。沃尔玛在华店铺中也出现了专柜(国外沃尔玛店没有专柜)，沃尔玛对中国供应商的付款延长了账期，给供货商的货款结算周期从国外的3~7天延长到两个月。家乐福分店蔬菜的切法是采用中国的斜切法或竖切法，而不是欧洲的横切法，为了迎合中国消费者“喜欢从大量的商品种选择自己喜爱的商品”这一习惯，家乐福在货架上增加了同类商品的供应量。麦德龙针对中国许多客户无车，自运困难的现状，在中国推出了大件商品送货服务，等等。

    7.调整和创新战略

    根据业态生命周期理论，业态的发展要经历导入期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段，没有永恒不变的业态。社会经济条件改变了，消费习惯改变了，业态就要相应调整。所谓S & B(Scrap and Build)战略，是指企业为重新调整某地区或商圈内商店的组织和结构，以建立高效、快速的销售网络，从而裁撤、重建某一种店铺或某一处店铺以及将店铺集中于某一地区或商圈的基本目标与对策。这一战略兴起于20世纪70年代末，现已成为美、日等发达国家对百货店、超级市场等业态进行调整的主要指导思想之一。因此十年以上的老店需要进行自查，考虑是否该裁撤，另外，企业不定期(至多3~5年)对自己进行评估，降低市场风险。

    沃尔玛山姆会员店在中国的发展并不理想，中国消费者对于这种路途遥远的仓储式购物环境并不习惯，对于只有办理会员卡才能进场购物的规则难以接受，所以后来沃尔玛不得不承认这种业态并不适应中国市场。于是，在昆明、长春的山姆会员店被迫相继转型为购物广场，目前仅剩深圳、广州、福州、北京四家山姆会员店。

    三、对中国零售企业业态选择的启示

    上世纪90年代以后，我国零售业态发生了根本性变化，开始出现真正意义上的现代零售业态。1991年在上海组建“联华”超市公司，出现了中小型超级市场新业态；1994年出现了便利店；1995年出现了电视导购和直销；1996年出现了大型仓储式超市和大型综合超市(大卖场)，1994年以后中西部地区也出现了真正规范的连锁超市。九十年代后期，中国零售业已经出现了多业态共同发展、相互竞争的格局。各业态的生命周期如下图所示。
     
    图1　我国零售业态的基本格局

    虽然在业态模式上本土企业急起直追，但本土零售企业在面对外资激烈竞争中表现出来的业绩却不尽如人意。原因虽然复杂，但外资零售企业的业态战略无疑在许多方面值得我国本土零售企业借鉴。

    1.准确定位业态模式

    国际零售业在一百多年的发展过程中，经历了四次业态革命：百货商店、超级市场、连锁经营、购物中心。使零售业经营领域由单一业态转变为多业态的格局，并且多业态在动态竞争中逐步形成布局合理、分工明确、各具特色、互补发展的局面。我国零售业的对外开放，新型业态在十年内一起涌入，使我国零售业在十几年内走完了西方国家一百年的业态演变历程，超市、大型综合超市、仓储式超市、便利店和专业店等业态已经成为当今的主流业态。但出现的主要问题是许多零售商业业态定位模糊、雷同化，给消费者感觉是“千店一面”，消费者在选择超市的标准上，往往是看谁的价格便宜，从而使零售店之间的竞争陷入价格竞争的死胡同，结果是两败俱伤。所以本土零售企业要想在竞争中生存并取胜，必须进行准确化的市场定位.拓展各自的销售空间，服务各自的目标顾客，实施差异化发展战略，才能在激烈的市场竞争中获得自己的地位，同时，我国零售业才能实现有序化发展。

    2009年，中国GDP总额达到了335 353亿元，排名仅次于美国、日本，居世界第三。同时，2009年中国人均GDP25 252元，一举达到3 700美元。但我国地区发展不平衡，各地区人均GDP差别较大，2009年上海、北京人均GDP都已超过10 000美元，而贵州仅为1 350美元，甘肃为1 888美元；仅分别为上海的11.9％和16.7％④。根据这一特征，国内零售企业应按照各区域的具体情况对市场进行细分，选择与当地收入和消费水平相匹配的业态进行发展。

    2.突出业态品牌特征

    业态是零售企业根据市场消费需求而采取的经营形态，每种业态都有着自己的市场选择和定位，我国目前存在的零售业态基本上都是从国外引进来的，但许多本土零售企业在学习和引进国外先进零售业态时，往往只具有形的相似性，而没有本质上的相似性，企业在确定业态时，所做出的店铺选址、目标顾客、商品结构、服务方式等内在因素标准并不十分清晰。这样往往造成各种业态之间服务的雷同性，使各业态之间的特点难以表现出来，发挥不了各业态的特色优势。

    此外，外资零售企业即使看似采用相同业态，但都有着自己特定的商业运作模式。如沃尔玛的仓储式卖场、麦德隆的批发式零售、家乐福的综合超市等，已经品牌化，深入人心。本土零售企业往往注重追求经营场所的大型化、集中化和高档化，重视硬件建设，忽视软件建设，没有自己独特而有效的商业运作模式，在消费者心目中品牌化程度比较低。因此，本土零售企业要做强、做大，提高市场竞争能力，必须苦练内功，搞好内部营运与管理，培育自己特色的零售模式，将液态特征品牌化，形成以目标顾客为中心的业务流程和服务体系，对目标客户需求快速反应并提供个性化的服务。

    3.强化本土意识

    零售业是一个民族性、地域性很强的行业，大多数人谈到本土零售企业的优势时，就会认为具有本土化优势。一方面认为本土零售企业的最大优势是区位优势，因为了解当地消费群体的收入水平和消费能力，能够把握当地消费者的消费习惯和变化趋势，已经培养一批忠诚的顾客群等；另一方面，认为本土零售企业的另一个优势是文化优势，因为本土零售企业对民族文化有深刻的认识和掌握，可以在经营过程中充分展现其文化内涵，引起消费者的共鸣。但事实表明，外资零售企业在本土化问题上非常重视，工作做得越来越细致，而本土零售企业总以为自己十分了解中国市场，却往往忽略了对市场的了解，成为本土人缺少本土化意识。

    同时应该看到的是，当一种业态在实施连锁经营之后，因为追求规模经济而不断向外扩张，从而使该业态逐渐冲破地区界限，向跨地区、外资界的方向发展。由于不同国家之间、地区之间、消费群体之间都存在文化、经济与消费习惯等方面的差异，所以本土化实际上有三层含义：一是国际的本土化，二是地区间的本土化，三是店铺间的本土化。因此，本土零售企业也都存在本土化问题，谁的本土化问题解决的好，能够适应当地的环境，能够细心的服务于客户，谁就能赢得市场份额。

    4.向连锁化组织方向发展

    近十几年来我国连锁经营业快速发展，但与发达国家相比，我国的连锁企业规模还不够大，整个产业的集中度还较低，连锁经营企业销售额占社会消费品零售总额的比重不到10％，欧美等发达国家一般在50％~60％左右，因此，我国连锁经营业的发展空间巨大。国际上公认的连锁企业的盈利规模点都在十四家以上，而我国连锁企业门店数目在十家以下的占总数的一半。

    从我国零售业发展的现状来看，不论是在网点上还是在资金、规模上都处于十分分散的状况，如果采取单纯地扩大商店规模，又在资金、场所等方面存在制约因素，因此采取连锁化经营是一种必然的选择，通过连锁化经营，可以把中小企业的灵活性同大企业集团的规模经济效益性有机地结合起来。以增强整体实力，从而保证其有能力同国外大型零售企业竞争。

    5.通过提高零售技术培育核心竞争力

    特定业态的规模化经营，其成败取决于经营定位、经营规模和营运效率。而经营规模的扩大和营运效率的提高，都离不开现代信息技术、网络技术以及物流技术的支撑。现代零售技术的应用水平决定了零售企业的营运质量和服务水平。外资零售企业的竞争战略之一，就是始终保持零售技术的领先性，及时把最先进的科学技术应用于零售领域，例如，沃尔玛在美国的总部拥有仅次于美国联邦政府的计算机网络系统，通过自己的商业通讯卫星，时刻传送和处理来自世界各地市场和连锁店的信息，在此基础上分析零售市场走向，消费需求变动趋势和在全球范围内合理配置资源，这些技术手段的应用为其规模经营、降低成本、提高效率、增加利润起到了十分重要的作用。

    本土零售企业在连锁化经营和规模扩张的时候，遇到的主要问题是我们的技术能力和管理水平都难以适应规模发展的需要。因此，我们更需要学习外资零售企业的信息技术和管理理念和方法，学会运用现代信息化手段来及时了解顾客需求、管理供应商和物流配送等各环节，不断地探索和使用新的科学技术来服务于零售企业；建立科学的业务流程、管理规范和标准，不断提高自己的信息化技术和管理水平。
    6.不断进行业态调整与创新

    驱动业态的产生和发展的主要内因是生产力发展水平、人们收入水平提高带来的消费需求的变化，以及现代科学技术的发展。因此，业态的发展必须与当时的生产力发展水平，人们的收入消费水平相适应。零售业态生命周期理论也告诉我们，一种业态的发展将要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，没有永恒不变的业态。根据国际经验，一般开店后十至十五年，会产生冗店。因此，我们应该研究业态结构变化规律，定期对门店进行评估，淘汰和调整一些落后业态。从在华外资零售企业的发展状况来说，业态融合、创新和多业态发展成为一种趋势。沃尔玛在华的发展过程也是其业态不断创新的过程，沃尔玛尝试了多种业态，最终选择了购物广场，并不得不承认山姆会员店这种业态并不适应中国市场。

    一些本土大型零售集团还应该根据消费水平和消费观念的变化，综合考虑自身的条件、实力和经验等多种因素，在原有零售业态的基础上进行业态的整合和创新，以一种主导业态为主、适度引入其他业态为辅，业态之间实现优势互补，科学组合，发挥业态之间的协同作用；共享供应商资源、信息资源，形成整体的市场定位；共享目标顾客群，形成单一业态所无法达到的综合竞争力，创造中国特色的混合经营零售业态形式。

    综上所述，业态战略是外资零售企业的核心战略之一。在华外资零售业在业态战略方面有许多值得我国本土企业学习、借鉴的经验。本土零售企业应善于取人之长、补己之短，根据自身特点，准确定位目标市场、选择合理的零售业态、突出业态特征、培育零售模式品牌、并能适时地进行业态调整和创新，才能在市场竞争中不断提高自身竞争力，与外资零售企业分庭抗衡。

    注释：
    ①王远志：2009年中国连锁百强榜出炉，http://money.163.com/10/0325/09/62K53OLJ00252603.html。
    ②资料来源：沃尔玛中国网站http://www.wal-martchina.com，家乐福总部网http://www.carrefour.com，麦德龙中国网站http://www.metro.com.cn。截至2010年5月1日。
    ③汤定娜，万后芬：《零售业国际化营销》，清华大学出版社，2004年，第98页。
    ④根据国家统计局网站公布的数据自行计算所得。
 

【参考文献】
    [1]G. H. Wadinambiaratchi. Theory of Retail Development[J]. Social and Economic Studies, 1972, 21(4): 8-36,
    [2]E. D. Cuudiff. Concepts in comparative retailing[J]. Journal of Marketing. January, 1965: 59-63.
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    [4]肖怡.商业连锁企业外资经营的动因及其管理模式[J].商业经济与管理，2006(4).
    [5]汪旭辉，等.外资零售商在华战略及本土零售商的应对[J].中国工业经济，2006(2).
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