2011年2月27日，星期天，上海白天的气温骤然升至20摄氏度。百思买(BestBuy)中国区总裁宋大卫(David Sisson)却不合时宜地穿了件过于宽大的黑色厚羊毛大衣，眼睛发红。

　　这位个子不高、娃娃脸、公司年会上的飙歌明星，己感觉不到自然温度的变化。位于上海金桥的百思买办公楼内，气氛跌至冰点。
 
　　此前五天，全球最大的家电零售商决定关闭百思买品牌在中国大陆仅有的9家门店，展现出外资零售商在华重大战略调整的空前力度，但也引发普遍的恐慌与质疑。
　　无论怎样解释，还是难以消除公众“百思买退出中国”的疑虑，这完全出乎
　　
　　宋大卫的意料。
　　
　　取代这些门店关闭的，本是百思买全新的中国战略，包括2011财年在中国新开50家五星电器零售店，及开展电子商务。百思买于2009年完成对本土家电零售商五星电器的全资收购，实行“双品牌”运作。隐藏其后的则是那个公开的秘密：五星电器利润丰厚，而百思买却持续亏损。因此，关店不过是“生意人”调整商业重心的正常手段，同期关闭的还包括土耳其市场的实验门店，但此举在中国为何引来无端的揣测?

　　在中国同事的解释下，他终于明白这其中的误会：在中国做生意，最忌人去楼空，这会轻易唤起中国消费者强烈的不安全感，从传统思维来看，甚至有点不吉利。宋大卫就此召集管理层进行反思，他突然意识到，这个决策固然正确，做法却不明智。

　　但从另一角度看，2003年进入中国市场的百思买从未如此“雷厉风行”。此前，该公司一直以“慢”著称：开店前的消费者调研用了两年半；收购五星电器分两次进行，耗时三年；在沪上盘踞三年才走出上海。事实上，关店之迅速和当初拓展之慢，都指向同一个事实：作为以“顾客为中心”零售模式的最佳实践者，百思买深知，这一带动整个行业转向精细化服务的商业模式，在阶段粗放的中国家电零售市场“水土不服”。
 
　　不错，鲜有在中国出现战略失误的跨国公司像百思买这样坦诚。早年，它不断向媒体强调中国门店的试验性质，表示自己对中国游戏规则难以适应；如今，它对自己的失败开诚布公：不盈利就是不盈利，而生意就是生意。
 
　　这其中却暗藏着一个悖论，早知如此，何必当初呢?百思买完全可以有其他选择，譬如，通过持有五星股份，在中国做一个单纯的投资者，原本，收购当地品牌就是百思买全球拓展的重要手段；另一个办法是，既然明知不合适，不妨主动对既有模式进行调整以适应本地市场。

　　而商业模式的“水土不服”只是一个太过简单而表象的解释。如同那件不合时宜的厚羊毛大衣一样，对百思买来说，不是过快，就是过慢，他从未衡量出适合中国道路的步伐。

　　有什么样的开始，便会有什么样的结束。
　　
　　突如其来
　　
　　2月22日这天，近千人的命运在毫无准备的状况下被改变。一切结束得太过突然。
　　质疑和恐慌随即扩散，百思买的相关利益者内心，迷惘、失望、愤然、伤心等各种情绪在一瞬间被触发。

　　一些付了款尚未提货的消费者赶来徐家汇门店，在记者的簇拥下，激动地表达对于百思买突然关店的不解与不满。“本来想这是家美国知名企业，总是可以相信……”

　　颓丧的门店员工陆陆续续从小侧门内走出。前一天，所有员工接到电话通知，第二天早上8.45分必须全部到店。不少员工预感可能会有大事发生，但直到第二天到店发现门口站了不少保安，才真正确认此前走漏的关店风声乃确凿。“很多人都是穿着工作服，带着午饭来上班的，以为一切都正常。”一位徐家汇店的门店员工说。

　　那个在网络上疯传的“我要工作!还我青春!”的横幅拉开的同时，门店会议正式开始。一段配有中文字幕的视频播出，全球CEO布莱思·邓恩(BrianDunn)遗憾地宣布，虽然百思买中国的业务在增长，但要达成长期盈利目标难度太大，而关店的决定与中国员工的业绩无关。紧接着，店长和人事宣布了赔偿方案，N+l+4(N为工作年数)份月薪的补偿比劳动法规定的多出4个月。

　　随着方案宣布，横幅随即被放下，每个人获得一个写有自己名字的信封，印刷的申明和补偿方案白纸黑字，绝大部分人选择当场冷静地签字离开。“公司应该提前想到了这些，这个方案还是比较能服众的。”上述员工说。

　　几乎与此同时，位于上海浦东金桥的百思买大楼内，大部分员工也是在当天早上10点的全体大会上突然得知此事，并有超过6成的员工永别这幢大楼。
　　
　　昔日不再
　　
　　此时，惟有回溯百思买进入中国市场的每个步伐，才能理解这个决定的艰难程度。同他的新对手万得城今天的勃勃雄心一样，百思买的初衷也是以蓝底黄字的醒目标牌，征服广阔的中国市场。甚至，他的到来一度引起本土家电零售商恐慌。作为以“顾客为中心”零售模式最卓有成效的实践者，百思买在一定程度上带动了整个行业告别粗放模式向精细服务迈进。

　　但是，中国毕竟是百思买跨出北美市场、迈向全球的第一站，这家充斥着美国气息的企业本质上缺乏真正国际化的运营经验。

　　客观而言，百思买以“顾客为中心”的体验式零售模式健全且科学，一位零售业资深人士就此评价说，在他研究的企业中，还未发现第二个对零售业务有独到理念，且能付诸实践的企业。而百思买最初进入中国时，这种体验式零售店在中国尚属空白。

　　尽管中国消费者对价格超级敏感，但百思买也发现，即便在低端消费者当中，也有较高的品质要求。这种难以琢磨的需求与百思买的商业模式难以对接。宋大卫承认，百思买此前一直遵循美国模式运营中国市场。在研发、生产、物流、上柜到购买的整体流程中，北美市场对前端的研发和生产最重视，而在中国，却是最后一步劝顾客购买的说服成本最大。

　　最终，试图启蒙中国家电零售业，等待中国消费者快速成长以匹配百思买模式的尝试宣告失败。“我们得到的教训是，对中国消费者来说，价格很重要。另外，即便少数消费者喜欢这个商业模式，也不代表他是成功的。”百思买亚洲区总裁唐思杰(Kal Patel)在接受采访时说。

　　“模式的改换只是其中一个方面，更重要的是人，执行层面的问题。”一位百思买管理层坦承。从百思买进入中国以来，最高管理团队己调换三班人马。唐思杰说，这不利于百思买战略执行和改革的延续。

　　尽管宋大卫强调他们所做的努力，但纠结的过程和失败的结局都指向了同一个本质问题：本土化人才和经验过于欠缺，只能过分依赖在美国市场的经验，而西化的高管团队对中国市场缺乏深刻理解，最终导致百思买模式无法适应中国市场。
　　
　　慎重的错误
　　
　　诚如这场突如其来的关店风波，其背后也充分暴露了百思买的中国困局。
 
　　据一名员工回忆，公司高层事先签署了保密协议，未走漏任何风声，但还是

可以从一些举动中窥见端倪。比如关店前一天是星期一，采购部照例需要补货，但员工却发现大仓不能转货，无法给供应商下单。另外，春节过后，百思买的老外高管们关起门来，不分昼夜地开会……

　　只是，反常状况并没有让人预料到结局。一夜之间，“Best Buy”品牌像个匆匆卸妆奔逃出舞台的演员，让安心等待着好戏上演的消费者、员工和供应商措手不及。

　　但宋大卫却认为，迅速关店，配上一系列公平合适的措施，是当前最佳解决方案：“如果这个模式本身不行，那么关闭一家店和九家店耗费的资源是一样的，关闭所有门店也更容易操作。”

　　这是典型的美式思维。而当美式思维对百思买运营具有主导性，就会同现实状况发生冲突。实际上，在百思买中国高级管理层中，外国人占据了大部分席位，多年来，百思买的外籍高管们在重大决策上，固执己见。

　　在回答有关关店决策背后的故事时，唐思杰说：“这个决定是百思买的管理层经过谨慎分析，对很多选择进行考量之后做出的。”据悉，此前经过多方博弈，达成这个重大决策，总共耗费了几个月的时间。

　　据了解，就关店一事，多方提出过不同的解决方案。百思买的中方团队曾提出，能否先把两家业绩最差的门店关闭，余下四家循序渐进，或干脆选择不关店，直接由五星电器团队接手经营，悄无声息地将店面改成五星模式，降低成本的同时提升毛利，使门店能够逐渐扭亏为盈。

　　但这个更适应中国商业习惯的解决方案却最终被否决。在美国领导团队看来，既然最终结果是关闭所有门店，为什么要逐渐关闭?这种“大事化小”的做法，与百思买倡导的透明的商业文化背道而驰。“而且老外们相当固执。”一位百思买员工说。结果，门店同时关闭因声势浩大，导致“百思买退出中国”的传闻难以遏制。
　　
　　未来在何处
　　
　　以人为本、耿直、透明的百思买美式文化本值得赞赏，但当这些价值观与现实相冲突时，优点也可能化为劣势。况且，百思买早己习惯付出过高的成本，这就可以解释，百思买中国为何7年来连续亏损。

　　百思买的“大手大脚”不仅体现在门店运营层面，还包括愿意砸上亿元人民币聘请专业机构做消费者调研。在百思买内部，高昂的员工成本令人咋舌。据悉，百思买的外籍员工从美国搬到中国来的搬家费用为100万人民币，每10天左右要返乡一趟，往返均乘坐几万元的商务舱，在中国的房租每月高达2万多元。在跨国经营中待遇优厚并没错，但客观来看，这多少会令中方员工感到不满。

　　中国电器连锁盈利模式的三个关键是：店面增值、上市融资和低运营成本(含供货商无息供货贷款及入场费)，百思买仅有高昂店面租金成本而无店面升值，加上无成本为负的股市融资支持，而且人事费用居高不下，怎能在中国具备竞争力?

　　截至2010年11月底的第三季度季报显示，百思买由于同店销售额下降约5％，导致此季利润减少4.4％。而年报结算前关店，能立即节省成本，及时遏制百思买品牌在中国流血般的亏损，以向华尔街投资者交出漂亮答卷。一位百思买管理层透露，这是关店时机选择的最关键的一个原因。

　　既然决策风向标牢固地矗立在美国总部，在做出如此大的战略调整后，百思买的中国命运又将如何?

　　目前，百思买决定，今年在中国的投资并不会减少，主要用于新开50家五星电器门店。这意味着，原本和百思买大店模式并行的五星模式将跃升至百思买在中国发展的主要模式。原五星电器零售总裁王健提升为百思买全球副总裁兼五星电器cEO，五星营运总裁郑天和直接向唐思杰汇报，负责包括电子商务和移动解决方案在内的百思买新业务模式在中国市场的拓展。另外，百思买的自有品牌将继续在中国设计和生产，销往世界各地。

　　在未来几个月内，百思买会重开两家门店，其中徐家汇因是自建物业，重开的可能性最大，五星电器的团队负责运营。

　　当然，一位知情人士向本刊透露，并不排除未来某一天，“五星电器”品牌不再存在，所有门店将全部换上“百思买”的Logo。唐思杰在内部会议中提出，从此之后，不是“百思买在中国”，亦不是“中国的百思买”，而是“中国百思4买在中国”，如此看来，百思买的水土相服之旅才刚刚开始。