内容摘要：本文在实地调查基础上，阐明跨国零售商在华市场优化管理供应商的基本模式，表明在华跨国零售商过度优化管理供应商的“过激”行为。分析由此引发制造商的短视效应与发展效应；零售业的竞争效应与互补效应；市场环境的失衡效应与整合效应，并针对我国中小供应商、本土零售商以及政府职能管理部门提出应对建议。
　　
　　2004年以后。跨国零售商在华市场加快并购步伐，并且以独资经营的形式开展市场竞争，强化市场控制能力：一方面坚持采购决策一体化，实行垂直、集权型采购，以便全球资源的最优配套，确保从国际市场上进口品质优良、适销对路、价格低廉的商品；另一方面整合我国市场的商品供应链，不断加大我国市场的商品采购力度，对名优产品低价买断，对我国供应商实施优化管理。跨国零售商的采购价格平均低于国内本土零售商5％－10％，在货源方面占尽先机，相对较低的采购成本、运输成本、信息成本，使其身处零售业的微利时代却能够在华市场薄利多销。与此同时。跨国零售商对我国供应商分类、分级择优选取。在供货、补贷、存货方面提高运营效率，使其面对顾客需求能够反映机敏、行动迅捷，把握市场机会。然而，跨国零售商在华市场商品采购量不断扩大，与我国供应商交易关系的倾斜幅度愈加明显，零供双方市场力量严重失衡。

　　我们课题组走访北京市场十余家闻名于世的跨国零售商。并对供货于这些跨国，零售企业的供应商进行了实地调研。所接触的供应商大多为本土中小企业。其供应商品涉及电器、服装、食品、家居等多个领域。所发放的50多份访谈问卷中，有78％以上的供应商确认。跨国零售商与我国供应商交易关系倾斜状态客观存在，且持久延续。有56％的供应商认为。2006年10月国家颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》生效以后，跨国零售商滥用市场相对优势现象并没有缓解；36％的供应商认为稍有缓解。所调查的供应商众口一词，在华跨国零售商日趋加强对供应商的“约束管理”。
　　
　　在华跨国零售商优化管理供应商的基本模式
　　
　　纵观在华跨国零售商优化管理供应商的基本模式，即在分类管理或分级管理的基础上实施优化管理。一是分类管理，主要以供应商对经营业绩的影响程度为依据，将供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商、合作型供应商、普通型供应商四种类型，分别采取不同的优化管理策略：对于战略型供应商，即采取双赢策略，双方建立长期相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系；对于伙伴型供应商，即采取维持策略，双方建立相对稳定、和谐交易关系；对于合作型供应商，即采取替换策略。双方建立适度竞争机制。优胜劣汰。转换新老供应商交易关系；对于普通型供应商，即采取成本最小化策略，双方只是一般性、偶然性的交换关系。二是分级管理，综合参照零供关系的亲密程度以及相互协作状况；供应商的供货水平和服务水平；供应商对外界环境的适应程度等三个方面，将供应商分成重要级别、较重要级别、一般级别三个等级。分别采取不同的优化管理策略：对于重要供应商，即保持紧密的合作关系，建立高度信息共享机制，共存共容。对于较重要供应商，即保持伙伴交易关系，有效沟通、协同发展；对于一般供应商，即保持通常交换关系，货源进入即定审核程序，择优选用。

　　(一)家乐福侧重于区别式优化管理

　　依据“供应商贡献度”。家乐福将数以千计的供应商区分A、B、C三个等级，比例分别为20％、50％和30％。A级供应商，即业务关系非常密切，称为主力供应商；B级供应商，即业务关系比较密切，称为重，要供应商；c级供应商，即业务关系一般，称为可选择性供应商。不同级别供应商，家乐福采取不同管理策略：如，新商品申报。A级供应商申报新商品之时，付出的精力、财力相对较少，易为家乐福的审核程序所接受；B、C级供应商通常为申报新商品煞费苦心，需要付出比A级供应商加倍的努力，却不一定得到家乐福的认同。如，付款排序。一般情况下，家乐福最先保证A级供应商的货款支付。因为他们是家乐福的主要利润贡献者；然而，C级供应商却可能遭受拖欠货款的境遇。家乐福设置的商品促销区。大约占卖场面积的1／10，却可以创造卖场30％以上的销售业绩，商品能否在卖场促销区争取一席之地，是供应商在正常货架之外展示商品、提升业绩的重要手段。

　　相对于其他在华跨国零售商，家乐福的供应商队伍比较庞大，其中约占90％都是我国本土中小供应商。家乐福采用“细划等级、区别对待”方法优化供应商队伍，成就其独特的盈利模式，使其卖场资源得以充分利用。在华市场业绩卓著。

　　(二)沃尔玛侧重于整体式优化管理

　　沿袭国际市场惯用的低成本、高效益竞争战略，沃尔玛在华市场对商品采购成本进行精细核定，甚至对关键性商品的每个组成部分进行成本核算，确定最低的进货价格，以此降低采购成本，保证卖场的“天天平价”。曾有供应商表明，“沃尔玛是跨国零售商压价最厉害的，其货品价格控制得非常严格，一般供应商的签约周期都不长，沃尔玛一旦发现同类产品中更加便宜的供货渠道，随时就会调换供应商，这一点在纺织品、服装产品、食品领域尤为突出”。沃尔玛在华市场不断强化供应商劳动力成本、生产成本、存货成本及管理工作成本的控制，迫使供应商进行流程改造、业务重组。不仅要求上游制造商降低原材料采购成本、生产成本，同时也要求中间供应商降低运输成本、产品存货成本。此外。沃尔玛渗透到制造商的生产过程，与上游供应商共同商讨和制定产品规划、供货周期，参与其产品研发和质量控制方面的工作，带动上游制造商、中间供应商一并加入沃尔玛的供应体系。与之同步降低运作成本。另外，沃尔玛向供应商开放供应链管理信息系统，及时将消费者意见反馈给供应商，供应商可以通过信息系统了解沃尔玛的产销计划，查询货品的销售状况、库存情况、订货记录等，以此作为产量预算、供货预期的依据，从而合理组织生产过程、及时对产品进行更新改造，保证货品适销对路。
　　相对于其他在华跨国零售商，沃尔玛对供应商的资质水平要求较高，以自己为枢纽，建立起连接供应商与顾客的供应系统。利用信息技术与供应商进行快速、准确的数据交换，保障供应系统高效运行、协同发展，保证低成本、高效益的实现。沃尔玛采用“整体联结”方法优化供应商队伍，使其在华市场与近2万供应商建立了合作关系，采购商品达到95％以上。开发采购基地、稳定货品来源。

　　(三)欧尚侧重于筛选式优化管理

　　基于“供货商订单跟踪及管理平台”，欧尚对供应商进行筛选，一般经过“寻找供应商”、“商业评估”、“供应商注册”、“工厂评估”、“合同谈判”、“产品推荐”、“跟单”、“交货”等七个步骤，符合要求的供应商才会真正成为欧尚在华市场的合作伙伴。

　　筛选通常是零售商对供应商优化管理的第一步。关系到零供双方未来的合作成本。上海市工商局的调查结果显示，跨国零售商在华市场通常反复筛选供应商。一般把供应商分为三大类：影响力较大的一类供应商，跨国零售商向其收取的费用较少，甚至不收任何附加费用，借以供应商的品牌效应招徕顾客，扩大门店知名度，提升销售业绩。而我国大部分供应商划归到二、三类供应商之列，需要向跨国零售商提交高昂的进场费，才能获取进店名分、占有卖场一席之地。长此以往，我国众多中小供应商在苛刻的筛选过程中将被排挤出销售终端。相对于其他在华跨国零售商，欧尚更加侧重于对供应商的选择，运用规范化流程对供应商进行严格评审，从而保证了货源通畅。

　　(四)在华跨国零售商管理供应商中存在的问题

　　其一，霸王合同，限额限量。某些跨国零售商在供货合同中强行订立不平等交易条款，既对供应商的供货数量与销售金额进行规定，又对供应商的配送货源、品种与送货时间、地点明确规范，若达不到既定要求，则被罚款。

　　其二，控制货源、强买限卖。某些跨国零售商限制与其合作的供应商向其他零售商提供商品，或为其他零售商提供促销服务，试图垄断货源、加快货品周转速度。

　　其三，强行调人。肆意任用。某些跨国零售商要求供应商额外加派到场促销员，且以统一管理为由，任意派遣供方促销员从事门店库存整理、货品搬运、搭建展位等与本职工作无关的事物，转嫁佣工成本。

　　其四，退还货品，随心所欲。某些跨国零售商在供货合同没有明示的情况下，既随时要求供应商更换“损、露商品”，又随意退换供应商的“正常货品”，将存货风险全部转移到供应商身上。

　　实际情况表明，伴随跨国零售在华市场商品采购体系建立，即形成对我国供应商的强势掌控与强行分化。在华跨国零售商对我国供应商过度的优化管理引发了零供双方冲突不断、矛盾迭出，在我国转型市场经济背景下，有悖常理且深藏隐患。

　　在华跨国零售商优化管理供应商的社会效应

　　(一)制造商的短视效应与发展效应

　　在华跨国零售商对供应商的优化管理，一方面迫使供应商“内修素质、外炼技能”，迅速提升经营实力。以适应变化的市场环境；另一方面强化供应商的“短视”错觉，降低其持久发展的动力。尤其对我国中小制造商而言，过低的进货价格、随意性的拖欠货款、变相增加的通道费用，致使制造商的“渠道成本”增高、资金周转失控，由此。中小制造商的获利空间愈加狭窄，无法瞄准市场需求追加投资、扩大生产，被迫锁定在供应链初始环节，从事低端商品的粗放加工经营，其技术创新成为奢谈、产业升级更加艰难。与此同时，跨国零售商迫使中小制造商缩减其纵向边界，专门接受其产品加工订单，制造商的业务领域围绕跨国零售商的经营范围运转，其自主品牌逐渐弱化、难以为继。

　　(二)零售业的竞争效应与互补效应

　　跨国零售借助现代资讯技术，跨越了商品、服务、信息在时间和空间上的传递障碍，在全球范围整合资源，形成采购供应系统，以低成本、高效率的运作模式在我国零售市场迅速站稳脚跟，且不断进行扩张，与我国零售业构成直面竞争：综观行业竞争效应，跨国零售商凭借新兴业态优势和商品经营规模在我国区域市场构建竞争壁垒。甚至形成垄断经营局面，致使我国一些零售商在经验不足情况下，盲目跟进。不断扩大规模、追加投资，照搬先进业态的运营模式。这种经营业态的简单模仿、经营规模过量投入，导致我国零售市场供应的趋同现象，甚至出现同一地域、同一规模、同一业态之间的过度竞争，随之带来零售市场资源的能耗，零售行业整体利益的损失。综观企业竞争效应，跨国零售商竞相压价，低价进货、低价出货，甚至以低于成本的亏损价格出售商品，挤压、拖垮竞争对手，致使我国多数中小零售企业市场份额不断萎缩，销售额减少、利润率下降、经营业绩难以维持，直至倒闭。然而，跨国零售商介入我国零售市场，同时生成了互补效应：国内外零售企业的相互博奔，促使两者的经营理念、经营形式、信息技术、供应链管理方法等相互融合，双方在国际化、本土化运营方面都有所借鉴与提高；跨国零售商传递出国际一流零售企业的经营水平和管理方法，促使我国本土零售企业学习成本下降。加快我国零售企业的成长过程。

　　(三)市场环境的失衡效应与整合效应

　　跨国零售商与供应商的交易，实质是双方市场力量的博弈。跨国零售商位居流通渠道终端，商品采购量与动销量巨大，经营品类、品种繁多，以其品牌声望产生极大的集客能量，其市场力量处于绝对优势；我国供应商位居流通渠道前端。数量众多、规模较小、资金有限，商品研发能力不足、品牌价值较低、品质差别不大，无法保证全方位、高水平的商品供应，其市场力量整体处于相对弱势。尤其是中小供应商，其商品分销渠道单一，全然依托零售商进行市场推广，面对跨国零售商采购交易中不断施加的挤压与制约。无法谋求自身利益的最大化。只能听任于跨国零售商的优化管理，而“通吃”处于弱势地位的供应商，已是跨国零售商在华市场快速扩张的惯用行为。在华跨国零售商与我国供应商市场力量的严重失衡，致使双方交易行为不能在公平、公正环境下正常进行，从而出现了零供双方无序竞争诸多现象，就我国零售市场而言。增加商品供应成本，降低商品供应效率，恶化竞争环境，扰乱竞争秩序，扭曲市场机制的作用，加重了政府市场整合、宏观调控的负担。
　　
　　结论及建议
　　
　　　跨国零售商在华市场实施对供应商的优化管理具有多重效应：其一，市场力量的悬殊致使跨国零售商的采购管理明显具有逼迫、挤压特点；中小供应商的供应行为则具有适从与抗争的特征。零供交易矛盾突现，在某种程度上增加了商品供应成本，减低了商品流通效率；零供交易关系失衡，打破了固有供应链系统的和谐，扰乱了市场竞争秩序，引起市场环境暂时性失调，引发经济关系的连锁震荡。其二，跨国零售商对供应商强制式管理。给我国中小供应商带来了空前的压力，迫使其优化整合，快速提升核心竞争能力，融入世界经济环境，参与国际市场循环。同时，给我国中小供应商发展前景带来阻力，跨国零售商为争取自身利益的最大化，凭借买方优势过度排挤、制约卖方弱势，致使供应商，尤其是制造商资金链断裂、渠道链萎缩，逐渐丧失自主研发、自行拓展能力，最终放弃自主品牌的经营权利。成为跨国零售商的附庸。其三。跨国零售商在采购领域的优化管理，为其低成本、高效率的快速扩张提供保证。能够以低价倾销的手段与我国零售商直接争夺市场份额、销售额、顾客满意度，致使我国零售商经营业绩滑坡、整体效益下跌。然而，跨国零售商优化供应系统、控制供应成本，显现国际零售企业的运营策略，为我国零售业注入现代化经营理念，激发我国零售企业学习的愿望与竞争的期待。

　　我国中小供应商、本土零售商以及政府相关部门，需要正视跨国零售商在华市场优化管理供应商的事实，客观分析由此产生的社会效应，就此提出如下建议：
　　(一)政府职能管理部门的建议

　　提升理念、统一认识，以全境竞争的视角审视跨国零售商在华市场实现供应商优化管理的动因、行为；以平稳发展的目光关注在华跨国零售商与我国供应商交易关系的演变趋势。需要持久、完整贯彻改革开放基本方针，坚持零售商与供应商共存共赢的观点；倡导零供双方对市场前景的愿望与期待是商品采购的纽带；强调跨国零售商与供应商彼此之间的信任与尊重是商品交易顺利的保证。需要借助跨国零售商的拉力，实现供应商的横向联合与纵句延伸，通过技术创新和品牌塑造，实现工业结构的优化升级，这是一个培育和积累整体国力的渐进过程。

　　调整政策、完善制度，适当约束跨国零售商在华市场优化管理供应商的过激举措。制止地方政府擅自对跨国零售商的采购行为实掩“超国民待遇”；制定有利于民族制造业自主创新的财税、金融政策，培育、推广民族品牌，保护民族制造产业的可持续发展。推动跨国零售商与我国供应商在人力资本、实物资本、品牌资本等方面长期合约。通过政策、制度层面上有效治理结构，维护零供双方高质量的合作关系。同时，对零售业态经营模式统筹规划，对跨国零售企业的商品采购数量、品种实时监测，防止跨国零售商在华市场形成“区域性垄断”或“业态性垄断”。

　　抑强扶弱、协调利益，尽力平衡在华跨国零售商与我国供应商的市场力量，抑制跨国零售商在华市场的买方强势，扶持供应商的卖方弱势。关注跨国零售商的信用程度，特别是商品购进、销售环节的信用等级和服务质量：提高我国供应商的产业化组织程度，增强其商品交易地位，尤其是提升我国制造商的资金融通能力、品牌塑造能力、客户管理能力。同时。鼓励我国零售商横向拓展、纵向联盟、规范运营。做大做强，以此形成对跨国零售商在华市场相对优势的制衡，建立健全统一开放、竞争有序的现代市场体系。

　　(二)中小供应商的建议

　　建立战略联盟，成就商品供应实力。我国中小供应商应该建立战略联盟，整合商品供应系统，调整商品分销模式，共同开发终端市场。具体而言，可以是销售联盟形式，共同抵制跨国零售商“过度”优化管理，抗拒其买方势力；也可以是虚拟制造的联盟形式，自建商品分销网络，降低商品营销成本还可以是研发联盟形式，共同进行产品创新。满足不断变化的市场需求；更可以是供应链联盟形式，与本土零售商携手合作，共同开拓市场。上述联盟方式有助于我国供应商在卖方弱势情形下积蓄能量，加快产业升级，逐渐成就商品供应实力。

　　坚持自主经营，显现品牌供给效应。我国中小供应商必须坚持自主经营，着力干技术创新与品牌创新的并举：通过技术创新，提升产品研发能力，获得自主知识产权，进而获取高附加值的回报：通过品牌创新，确立产品形象，拥有产品分销渠道，进而获取品牌供给效应。只有在技术创新的基础上进行品牌研发，实现技术创新和品牌创新的耦合，凭借品牌供应的影响力与号召力，我国供应商才能够在零供交易中占据主动，扭转跨国零售商“强势采购”的被动局面。

　　(三)本土零售商的建议

　　差别化经营，呈现本土文化特色。面对跨国零售商在华市场抢滩占位，我国零售商需要挖掘本土优势、调整经营战略，立足传统文化，实现差别竞争一占据良好的门店地势，熟悉市场环境，能够拥有相对充足的客缘、客流；深刻领会中国文化元素在商品经营中的实际作用，了解不同区域市场之间的消费区别，能够整体把握消费习惯及其消费模式，从而有效筹划经营业态、商品结构、进销差价、卖场服务，保证自身稳步发展，逐步威就核心竞争能力。

　　缔结式竞争，构建主导型供应链联盟。面对跨国零售商在华市场快速扩张，我国零售企业需要兼并、重组，壮大经营规模、变革经营方式，立足销售终端，与供应商携手，自主建立供应链联盟(庄尚文、韩耀，2008)——提升理念，明确以顾客需求为中心的供应链管理意识整合信息，建立基于网络平台的供应链管理模式；高效运行，实现物流、商流、信息流、资金流的多位一体综合管理，从而增强自身的竞争优势。倘若我国本土零售商能够与跨国零售商直面相争，即扩大我国供应商的外部选择权；倘若基于政策导向，构建我国本土零售商主导型供应链联盟，即会带动我国制造业的整体发展。