近期，沃尔玛重庆10家门店因涉销售假冒绿色猪肉而被罚款269万元并停业15天，业界保守估计其因此而遭遇的营业额损失将达约4500万元。

　　10月18日，外交部发言人刘为民面对此表示：“外资企业在华需适应形势变化，不能像以前那样仅仅依靠优惠政策。希望外资企业能够努力提高自身竞争力并遵守中国的法律法规。”这次事件已经得到了相关部门的关注。

　　就在沃尔玛受罚后不久，沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌辞职。虽然沃尔玛方面一再强调，此次陈耀昌的辞职是个人原因，但是不能否认的是，在沃尔玛进入中国的15年来，此次重庆事件使其名誉上受到的最大一次打击。

　　该事件的背后折射的是一个整体链条的问题。

　　“有时候店长根本就不知情。一个门店有5万多种商品，假如小部分供应商和一线人员作假，真是难以察觉，即便是检查工作，那也是抽查，这也充分体现出零售业的琐碎性造成的管理漏洞。”某外资零售企业的店长王群无奈地表示，正因为如此，时常会延后了将情况上报总部的时间。

　　于是，从采购到店内销售人员、店长等各个环节的管理缺失形成了整体链条的不良循环。

　　沃尔玛此次事件同时也折射出行业问题——检测机制的缺失。

　　“此前的染色馒头事件、瘦肉精风波以及此次的假冒绿色猪肉事件等，其实都是认证和检测制度的缺失，没有通过检测，则缺乏质量监管，对绿色的定义也无从谈起，对于违规的食品添加剂也无从知晓。”王群指出，“应该建立完善合理的第三方检测制度，让零售企业放心销售，让投机者无空子可钻。”
　　
　　运营目标 从供应商到客户

　　麦德龙深知失去客户的信任对于企业意味着什么，因此，其正积极地做着调整。

　　锦江麦德龙现购自运有限公司的德籍总裁蔡天乐（Tino Zeiske），要感谢历位前任给他留下的一笔宝贵的财富，那就是麦德龙（中国）已经打响了招牌并获得了中国市场的信任。
 
　　作为世界500强企业和四大零售商之一，1995年第一次涉足中国市场的麦德龙已经找到了在中国市场的发展模式，就是从“供应商为中心”的运营模式，转变为“客户为中心”运营模式。

　　除了将采购权向当地前移，实现农超对接外，蔡天乐的行动是，将店长权力前移。让店长像一个企业家，根据客户需求主动做出决策。这种类似倒金字塔式的管理模式，让各市场的门店，零距离实现“客户为中心”的战略目标。

　　实现“客户为中心”运营目标，麦德龙必须和客户之间建立超出一般买卖的信任关系。但信任何来？
　　熟悉欧美商业秩序的麦德龙，虽然也焦急于规模上的扩张，但不想放弃“考克斯圆桌商业原则”。这一诞生于1992年的欧美商业原则主要核心思想是，生存不是公司的唯一目标，公司必须兼顾顾客、股东和利益相关者的福利，勇于负责，用健康的商业活动影响所在社区的未来。因此，麦德龙在发票凭证上也着重体现出透明化，无论企业采购员购买多少商品，麦德龙都会开具增值税发票，且罗列出购物明细，百分百的消除企业采购中任何潜规则行为。也许麦德龙在中国市场坚持的原则立场，让它在商业上看起来很执着，但正是这份坚持获得了奥运会、世博会和亚运会的合作者身份。
　　
　　供应链倒逼机制

　　今年3月，麦德龙集团首席执行官埃克哈德•柯德斯（Eckhard Cordes）公开表示：“到2015年，麦德龙在中国的门店（现购自运商场）将从目前的49家的基础上扩大一倍。”蔡天乐担心的并非百家门店的指标最终是否完成，而是单店盈利。

　　企业客户为什么一定要到麦德龙来采购，而不是选择其他同行的商场？这是蔡天乐一直在问自己的问题。他表示：“那些能让每位员工以顾客为中心并齐心协力一致向前的企业，将会在众多竞争对手中脱颖而出。”

　　策略上，蔡天乐认为盈利质量的关键点在于供应链管理。相比其他品类，食品供应链管理是目前最严峻的课题。

　　在中国发生的一系列食品安全问题，让蔡天乐不敢松懈。零售企业，必须摒弃过去只专注于自己经营范围的封闭思维，将管理线延伸到规范上游供应商行为。蔡天乐认为要抓生产源头，形成供应链的倒逼机制，即食品可追溯机制。
 
　　食品可追溯机制来源于欧盟在2005年执行的《178/2002号法案》。这项欧洲法案规定，凡在欧盟销售点食品必须带有可追溯信息标签（存有生产源、加工、运输、配送和零售等信息）。类似的机制在中国2007年也尝试推行，但没有形成强制法令。

　　食品可追溯机制在中国不会停止推行步伐。麦德龙决定以企业的身份，在自己的网路系统中率先开展。
　　
　　给食品“身份证”

　　蔡天乐的第一步是设立严格的食品准入机制。

　　首先按照国家法规要求的对供应商进行索证索票，(营业执照、生产许可证、卫生许可证等)，除此之外，麦德龙规定食品供应商必须通过国际食品标准（GFSI认可标准）审核，建立和实施HACCP体系，由麦德龙委托的专业认证审核机构审核，如果审核结果不好，供应商还将接受专业咨询公司的质量培训，以便达到麦德龙的质量要求。另外，追加了质量风险动态监控机制，比如每月至少对300种以上在售商品进行抽检(2011年1至7月)，定期评估和监控供应商的风险水平。

　　蔡天乐的第二步是成立一家叫“麦咨达”的农业咨询公司，构建食品可追溯系统。为此，蔡天乐聘请了瑞士的农业专家来管理这家全资子公司。

　　在构建食品可追溯系统过程中，麦咨达的团队先挨家挨户地进行考察，对农场的种植和养殖环节、国际食品标准（IFS）和操作规范（GMP）等标准对生产到包装等环节进行评估。

　　从实效角度，这些程序看似增加农户成本，但麦咨达在给农户提供欧洲农产品质量与安全体系之外，也为他们引进了标准化种植管理经验。比如，安徽一家番茄厂商在引进麦咨达管理体系之后，改善了农药使用，不仅使得番茄农药残余指标达到欧盟标准，产量也提高了近100%。因此，农户付出相应的咨询费用，但换来了销售额翻番，甚至有了降价空间；安徽省长丰县的3万多户草莓种植户，在麦咨达推荐下使用饼肥改善草莓口味，还专门设计了缓冲包装以便长途运输。“如今长丰草莓销售额攀升，产品供不应求。”长丰县副县长胡成玉表示。

　　在麦德龙商场，顾客可以看到不少包装上标有“麦咨达可追溯产品”的商品。如果选购有这种标志的产品，就算只买一个苹果、一棵青菜，也可以通过商品上的可追溯条码，在卖场内的信息终端或是在互联网上查询到它们的“前世今生”，能知道这个苹果是谁种的，在哪里种的，什么时间种的，后续加工环节如何等等。

　　“目前，可追溯食品包括禽类、果蔬、水产、乳品和综合这5大类，其中涉及来自80多家供应商的2000多种商品。”蔡天乐强调说额外的信息和服务，并没有让这些产品卖得比同类产品贵，有些甚至还更便宜。
　　
　　保证生鲜有绝招

　　每一个走进麦德龙商场生鲜区的顾客，都会觉得这里要比别的超市更冷，买猪肉和奶制品的地方更是达到“冻人”的效果。

　　“生鲜食材要保证品质，温控是最关键的一环，我们在超市里为每一种商品设定了最佳保存温度，就是为了保证食品的品质和新鲜。”在麦德龙商场的生鲜销售区，每个区域都挂有标准温度指示牌，接受顾客监督。比如，蔬菜的最佳保鲜温度在18摄氏度以下，水产品的最佳保存温度在１６摄氏度以下，酸奶、鸡蛋的存放区域温度一直控制在４摄氏度~10摄氏度，肉类的存放区域始终保持在０摄氏度~４摄氏度，所以顾客买肉时一定要穿棉袄。

　　麦德龙还把无缝低温环境覆盖至整条供应链，每一批生鲜食品从备货、包装、储存、运输等各个环节都保持在最佳保鲜温度内，每批起运的生鲜食品冷藏车都有铅封，防止在运输过程中出现冷链的破坏。商品售出之后，麦德龙还为这些食品的温度问题继续操心，“如果顾客把我们的生鲜食品买回去不注意控制保存温度，也容易使得食品变质，因此我们还为客户准备了购买后的冷链解决方案，有各种不同规格的冷藏柜和冷藏袋供顾客选择。”

　　麦德龙商场里一个有意思的现象是，不同的生鲜食品区域，货架、墙壁、灯光的颜色都不同，该区域的所有用品颜色也不同。例如，面包销售区是橙黄色的，蔬菜销售区是绿色的，水果销售区是蓝色的，肉类销售区是统一的红色。每个区域里的菜刀也不一样，４把菜刀有４种颜色，一看就知道是哪个区域用的。

　　“这是我们严格控制食品安全的措施之一，通过颜色区分各个区域的用品，包括切割工具、卫生用具、转运用品等。”麦德龙商场负责人介绍，商场通过了危害分析与关键控制点认证。这个体系的本质在于通过对食品安全过程的各个环节进行危害分析，找出关键控制点，采用有效的预防措施和监控手段，比如食品分色管理、卫生清洁控制、温度控制等，使危害因素降到最小程度。

　　麦德龙有关人士表示：“为了保证食品安全，一切投入都是值得的，我们希望每一位来到麦德龙商场的顾客，都能买到最放心的食品。”

　　构建食品可追溯系统，在麦德龙转向“以客户为中心”的战略上起着至关重要的作用，这一客户价值创新，将是它在中国市场上与其他同业比拼的核心武器。