跨国零售企业要想赢得中国市场，就需要在保持自身核心竞争力的同时，更好地制定出符合中国不同消费群体需求的战略。
　　
　　近日，沃尔玛宣布了中国区新掌门人的任命，中国区总裁兼首席执行官由原国际业务高级副总裁高福澜出任。其实在2011年零售巨头高层接连动荡，英国Tesco、法国家乐福、德国麦德龙以及美国沃尔玛纷纷撤换了它们在中国区的总裁或首席执行管。

　　也许以上提到的四个零售巨头在一个年份里同时换帅只是巧合，但在面对目前已超过7.5万亿元人民币的中国零售市场时，外资零售企业那些原本先进的管理模式在本土化的过程中，不同程度遭遇了水土不服。在越来越凶猛的本土零售企业的夹击下，外资零售企业如何将在海外积累的经验应用于中国市场并实现突围？博斯公司通过对中国零售市场近距离的观察和研究指出，外资零售企业要非常清醒和深刻地意识到以下三个问题：

　　1.对市场复杂性提高警惕。中国零售业市场总量巨大是不争的事实，但分散和不均衡也成为了中国市场最显著的特征。来自Euromonitor的数据显示，2010年美国前十名的零售企业占据了30%的市场份额，而中国前十名企业加在一起的市场份额只有7.1%。还有一个值得关注的数据是，占据中国零售市场87.6%份额的零售企业，都是排在前60名零售企业之后、市场份额狭小的无法枚举的小型零售企业。在这样一个复杂的市场中，要充分了解不同地区消费者对产品和服务的多态需求以及不同地区交通设施、物流配送等状况的差异，这也成为深挖中国市场的必修课。

　　在美国劳动力价格高、卫星城众多以及田园牧歌似的居住观念的经济社会生态下，家得宝的美国梦就是：郊区生活、对家庭装饰周期性更换以及消费者DIY亲力亲为。2006年年底，家得宝通过收购家世界进入中国市场，惊奇地发现它无法在中国找到足够多“家得宝”似的消费者。在中国家装建材这个盘子散、经营模式雷同，且存在诸多不规范状况的市场里，消费者对于价格的敏感度高、低端家装公司的大量存在等市场特性决定了，以DIY为卖点的大卖场将难以取代建材批发市场的形式，后者占据了90％的市场份额总量。

　　2. 市场竞争已达白日化。中国零售业的市场总额巨大，发展并不均衡。在一、二线城市市场逐渐饱和且竞争加剧的背景下，占中国消费者人口60%〜70%的三、四线城市和广大农村地区成为了各大零售商商业战略中攸关胜败的一环。以家电连锁企业为例，位列前两名的苏宁和国美早就开始进行“下沉”战略，大举进入三、四线城市，实现了近20%的增长。苏宁更是在一年之内在原本薄弱的四线市场开出了64家门店。从一、二线城市的“苏美”争霸，到三、四线城市的“诸侯争霸”，零售渠道的市场竞争愈演愈烈近乎白热化。
 
　　3. 商业模式不能照搬。将自己在海外市场成功的商业模式和成功经验照搬到中国，往往并不能达到满意的效果。但同时，虽然中国是一个具有10亿消费者的市场，但过度地去迎合中国市场的特征甚至是一些负面特质的话，也会给其在中国的经营甚至全球范围内的品牌声誉带来潜在影响。

　　以沃尔玛为例，其倡导的“天天低价”的商业理念不断被各种各样的促销和让利活动所挑战。沒有规模优势的沃尔玛很难发挥其全球采购和配送的供应链管理优势，在价格敏感度高的中国消费者面前，也因为其他商超层出不穷的季节性、周期性的促销而缺乏吸引力。而在卖场的布置和购物环境上，百安居宽敞舒适的购物环境和优质的购物体验，并沒有让主体消费群体对它高于家居材料批发市场的价格感到信服。