近年来，零售业巨头们在海外扩张异常迅猛，但零售业仍然是一个非常本土化的业务，如何化解全球化和地区差异的矛盾，采取何种方式迎合非本土市场的需求，困扰着零售巨头进一步的发展。

　　英国零售业老大特斯科（Tesco）2004财年的税前利润上升21％，达20亿英镑（合38亿美元），销售额上升12％，达370亿英镑，位居美国沃尔玛和法国家乐福之后，巩固了其作为全球第三大零售商的地位。

　　现在，特斯科公司正在更加努力地推动其全球业务的扩张，尽管这对于零售商来说是很危险的事情。2004年特斯科的海外销售额上升了13％，达76亿英镑，其中60％来自泰国、韩国、爱尔兰和匈牙利，在这些国家的投资回报率已经超过了15％。去年7月，特斯科还收购了中国乐购连锁超市50%的股权。

　　但是，特斯科的老板——特里·莱西也指出：“在全球各地，零售业仍然一个非常本土化的业务。”他认为，建立全球零售业务可能会耗费“几十年的功夫”。对于特斯科这些已经在国内赢得声誉和市场份额的零售商来说，全球化还是一个陌生的领地。尽管世界已经逐渐习惯了一些无所不在的全球性品牌——麦当劳、大众汽车和可口可乐，但是零售商——尤其是那些面向日常家庭需求的零售商还是在吸引本国以外的消费者方面进展得非常缓慢。

　　去年创下2850亿美元全球销量的沃尔玛也在努力向海外扩张。但是，在沃尔玛为数不多的海外市场，销售业绩却不甚理想。自沃尔玛1999年在英国收购了阿斯达以来，它在英国的销售额就一路下滑。在德国，沃尔玛遇到了劲敌——阿迪廉价超市连锁店，后者以价格优势著称，为了节约成本，很多商品不用包装就可上架，因此尽管阿迪提供的商品数量不多、价格也不高，但其薄利多销的竞争优势也使沃尔玛难以招架。在日本，沃尔玛在日本的控股公司Seiyu的亏损额连年上升。沃尔玛“日日有低价”的营销策略在日本却似强弩之末，因为日本人不相信价廉物美，他们认为低价商品的质量肯定没有保障。

　　全球零售业三大巨头中，家乐福国际化程度最高，它不仅最早走出国门，而且现在已经在30多个国家有分店。比起刚刚走出老家10余年的沃尔玛，家乐福显然更懂得如何迎合非本土市场的需求。家乐福常常调侃沃尔玛的例子就是：1997年，沃尔玛对欧洲市场发动了首轮进攻，买下德国超市集团Wertkauf，但一直到2003年，这家超市仍在亏本经营。

　　但是近年来，占家乐福总销售额近50%的法国本土市场表现不佳，而家乐福又基本上是借用国内的丰厚利润来推动它在全球的拓展。上个月，家乐福宣布2004年的净利润下降了15％，已经下滑到14亿欧元（合18亿美元）。为了稳住家乐福在法国乃至欧洲市场的阵脚，家乐福前首席执行官伯纳德去年不得不宣布，考虑出售那些销售总额在10亿欧元以下、表现欠佳的业务单元。2月份刚刚晋升为家乐福首席执行官的约瑟·路易斯·杜兰称，如果家乐福无法在当地成为三大零售商之一，那它就将退出这个市场。3月10日，家乐福宣布，公司已签署协议，向日本竞争对手永旺售出其在当地的8家店铺，向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的2家)。

　　尽管这些零售业巨头在国外的发展并非一帆风顺，到目前为止，似乎没有任何一家企业有放缓海外开店步伐的打算。英国《经济学家》的文章分析指出，当零售商在国内达到某种规模和地位时，向海外扩展的诱惑力将变得很大，而且更重要的是，如果国内的规模过大，他们还将因此受到国内监管部门和工会的谴责。

　　在法国，《加兰德法》禁止零售商们以低于成本的价格出售商品，其初衷是为了保护一些小店不被家乐福等零售巨头挤垮。但几年来，LeClerc、阿迪和Leader Price等仅出售自有品牌商品的超低价折扣超市的出现，改变了法国的零售业格局。由于《加兰德法》并不适用于自有品牌商品，超低价折扣商能随心所欲地降价，他们以低于家乐福的售价吸引走了大批购物者。美国和英国也有类似的反垄断法，这令零售业巨头的日子越发不好过。

为了能继续占领本国市场，沃尔玛正努力扩展到那些不是很受欢迎的国内领域，比如那些不太喜欢大型超市、工会势力较强的州或市（如纽约市）。在美国，沃尔玛是一个非工会企业。最近几个月来，沃尔玛和食品和商业工人联合工会的斗争如火如荼。后者目前正在启动一场名为“醒醒吧，沃尔玛”的基层运动，意在攻击这家零售商过去在工资和平等就业机会等问题上所采取的做法。