关键词：零售企业 顾客价值 定位
　　
　　众所周知，自2004年12月11日起，我国零售业在企业股权比例、开店地域以及数量等各方面向外资完全开放，我国零售业从有保护的竞争阶段走向全面竞争时代。自此，我国零售业的历史翻开了新的篇章——WTO“后过渡期”，这标志着我国零售业在经过12年的对外开放试点之后，进入了一个全面竞争的新时代。

　　截至2004年底，全球50家最大的零售企业中，已有70%进入了我国市场，其中有5家外资连锁企业已名列我国商业连锁30强。至此，国内外零售企业群雄逐鹿的混战局面已经形成，而且竞争势必将更加激烈。我国的零售企业如何在激烈的竞争中求得生存，继而发展，最终能够胜出，已成为人们关心的焦点。本文认为，在全面开放带来巨大挑战面前，着眼于顾客价值，进行准确的定位才是零售企业生存与发展之根本所在。
　　
　　关注顾客价值
　　
　　菲利普•科特勒认为，客户价值是客户从某一特定产品或服务中获得的一系列利益与在评估、获得和使用该产品或服务时引起的客户费用之差。在上述定义中，客户的利益包括产品价值，服务价值，人员价值和形象价值等；而客户费用则包括货币成本，时间成本，体力成本和精力成本等。

　　简而言之，顾客价值就是给予顾客的好处和利益。不同的顾客群，其所想得到的好处是有区别的，例如，高端客户看重的是产品和服务的品质以及满足自己偏好的有效性，对价格则不那么敏感；而低端客户对价格较为敏感，对产品和服务的要求则相对较低；至于大多数中端客户，则对产品服务和价格有着较为折中的要求，即希望 “价廉物美”。另外，除了产品和服务的价格以外，购买和使用产品和服务所花费的时间也是顾客的一项重要的开支。随着双薪家庭的普及以及工作压力的增大，休闲时间被减少，结果是越来越多的人感到时间不够用（如缺乏时间去完成一项他们认为很重要的任务）。即使对那些休闲时间没有减少的人来说，休闲时间的零碎性也使他们感到时间的缺乏。这使得时间越来越成为顾客价值中的一个关键因素。

　　对于零售企业而言，关注顾客价值体现在其日复一日的琐碎决策中，体现在与顾客的无数次的微小接触中。顾客把车停得离商店的远近，停车场的照明状况好坏，顾客是否很容易找到所需商品，商品价格与最近的另一家商店相比有没有竞争力，顾客能不能快速通过结帐台，凡此种种，无不体现出顾客价值所在。
　　
　　准确的市场定位
　　
　　瑞夫斯的USP理论（独特销售主张）认为定位要做到三点：利益性，强调产品有哪些具体的特殊功效和能给消费者提供哪些实际利益；独特性，定位要强调竞争者无法提出或没有提出的产品特点；强大性，定位要强有力，要做到集中，要能够引起消费者的关注。

　　奥格威的形象定位理论认为消费者不仅仅关注理性的价值，更关注感性的价值，因此，竞争要想取得成功，靠的是形象和声誉。

　　里斯和特劳特则认为“想在我们传播过度的社会中成功，公司必须在其潜在顾客的心智中创造一个位置”，即定位就是抢占消费者的心智资源。其核心思想是区别市场，焦点经营，它指出任何一个产品(可以是一件商品、一项服务，也可以是一个企业甚至一个人)，都必须在接受者的心目中占据一个位置，形成区别于竞争者有利的价值，并维持好自己的经营焦点。这也就是说，“定位”就是在预期客户的头脑里如何独树一帜。

　　尽管上述三种定位理论存在差异、各有侧重，但它们有一个共同点，那就是它们都强调定位要满足顾客的利益，强调定位要满足顾客的需求，定位必须以消费者为出发点和归宿。

　　定位必须要满足顾客的需求，必须以消费者为出发点和归宿。对于零售商而言，不应该奢望对所有人在所有方面都做得最出色，而应该努力追求对特定的顾客群体在某一方面做得最出色。也就是说，零售商必须将目标定位于特定的顾客群体，剔除其他顾客，这意味着要放弃眼下仍然有利可图的商品，意味着放弃短期增长和利润，将目光放在长期的成功上。事实上，那些从顾客角度来看定位比较明确的零售商都较为成功，而那些大而全、缺乏明确定位的零售商几乎都陷入平庸甚至难以为继。

　　今时今日，顾客从零售商那里所获得的价值越来越体现在以下几个方面：价格，品种，服务和时间。具体说来，就是零售商出售的商品价格是否低廉；品种是否丰富；是否给顾客提供很好的服务、为顾客解决问题；以及是否能提供快捷的服务、为顾客节省时间。只要在价格、品种、服务和快捷这几个关键领域中的一个做到最佳，零售企业就有可能在竞争中胜出。

　　由此可以得出零售企业的四种定位：廉价，丰富，便利和快捷。其中，廉价是指在顾客满意的前提下比竞争对手价格更低；丰富是指在特定类型的商品上提供最齐全的品种；便利就是为顾客提供服务，为顾客解决问题，这很受那些不清楚自己想要什么的顾客的欢迎；快捷就是努力用最快的方式满足特定的需求。零售企业确定目标顾客后，根据自身的优势选择上述四个定位中的一个，并在此领域做到最佳，就能取得长期的成功。

　　在当今的零售业巨头当中，以上的几种定位都不乏成功的范例。例如，世界第一零售巨头沃尔玛（Wal－Mart）定位于廉价。一提起沃尔玛，人们就会想起它的“天天平价”。其核心目标是一直保持低价，它的核心理念是一直保持低成本。在这一领域，沃尔玛堪称典范。家得宝（HomeDepot）定位于丰富，并且做得非常成功。从水管到电器再到油漆，家得宝在家居装潢的各个单独门类上都处于主导地位，成为美国仅次于沃尔玛的第二大零售商、全球最大建材零售商。货柜商店公司（Container Store）定位于便利，善于提供各种方案解决顾客的，有时甚至是顾客自己都不清楚的问题。它的一项重要原则就是：“顾客如同沙漠中的孤旅，应当为其提供最优质全面的服务。”如果顾客想要购买一个塑料盒，店员不但会告诉他塑料盒所在的位置，还要告诉顾客把物品放到盒子里后，应该如何粘上胶带，如何进行包装，以及怎样进行邮递等各种各样详细的信息，为顾客当好参谋。店员要为顾客提供超乎其预料的详细信息，通过各种提问帮助顾客进行全方位的思考，使顾客满意。基于在便利定位领域的优异表现，货柜商店公司在零售业开创出独特的市场。沃尔格林（Walgreens）定位于快捷，它摒弃商业中心，而把药店设在主要干道的拐弯处，让顾客能够很方便地出入，它还是率先把“免下车”服务（顾客无需下车即可得到服务）引入连锁经营的药店，其连锁点也随时为顾客开放。如今，沃尔格林已经发展成为了世界上最大的食品和药店零售企业之一。
　　
　　企业定位应注意的问题
　　
　　如前所述，零售商不应该奢望对所有人在所有方面都做得最出色，而应该努力追求对特定的顾客群体在某一方面做得最出色。幻想在每件事情上都做得最好，在廉价，丰富，方便，快捷各个方面都取胜是不现实的。表面上看，这是一个极好的目标，但实践起来却是不可能的。很难想象一个定位于廉价的零售商能够提供最高水平的服务，或者一个以速度取胜的零售商会有大量的商品供顾客选择。因此，零售商在进行定位选择时，一定要注意做到定位明确，突出重点，而不是追求大而全，以至于“无所不备”而“无所不寡”。

　　反过来，也不是说零售商在进行明确而重点突出的定位之后，除了在已定位的方面追求做得最好以外，其他方面就可以不管不顾了。正确的做法是除了在某一方面力求做到最佳，还要兼顾其他方面，要在其他方面做到平均水平或者更高。这实际上是以上几个定位的隐含的条件。例如，“廉价”意味着在顾客满意的前提下价格低，而不是不论商品质量的好坏，只要价格低即可。所以，定位于廉价的零售商其商品的价格是最低的，但在便利方面可能只是处于平均水平或者平均水平以上，但绝不能再低于平均水平，否则零售商将失去顾客而无法生存；同样的，定位于便利的零售商提供的服务是最好的，而商品价格却不会是最低的，而是处于一种平均水平。在这里强调的是，无论在其他领域中做得多么好，但哪怕只有一个方面低于顾客可以接受的水平以下，零售商也将被顾客所抛弃，为市场所淘汰。
　　
　　我国零售企业定位中存在的问题
　　
　　我国零售企业最大的问题在于定位趋同。正如美国著名管理学家迈克尔•波特所言，战略在于塑造差异，这一点对于零售业同样适用。就零售业而言，差异点是很多的，比如价格、商品组合、规模、位置、服务等等，而我国绝大多数的零售企业经营的焦点都集中在规模和价格上，随之而来的经营策略就是布点、扩张和进行价格促销。而以同样的战略定位来指导企业的经营，最终的结果势必是导致激烈的恶性竞争如价格大战等和惨淡的经营业绩。

　　我国零售企业应该走出定位趋同的误区，对多元化的消费者需求进行细分，并在此基础上选择自己的目标市场。零售企业要根据目标市场和自身的优势确立差异点，进行准确的专业化定位，这才是零售业的发展趋势和出路。从世界零售业的发展趋势来看，差异化定位和集中营销战略将取代无差异战略。西方国家的零售网点十分发达，但很多中小零售商通过进行差别化的定位和个性化的经营，在激烈的竞争中同样较好地生存并发展了起来。
　　
　　零售企业成功定位的结论和启示
　　
　　时至今日，以顾客为中心变得比以往任何时候都更为重要，这是零售业的发展趋势，也是零售业的未来。随着科学技术的日益进步，市场竞争的日益激烈，投资商扩张的欲望越来越强，消费者对效率的要求越来越高，零售市场的空间将越来越狭小。所有的这些压力造成的最终结果就是，零售商正面临着越来越多的挤压，人们将会看到更多的零售商破产，更多的商家被淘汰出局或者被兼并收购。而在这些激烈的竞争当中，只有那些真正以顾客为中心，确立准确的定位，并在定位领域里做到最佳的零售企业才能立于不败之地，并不断发展壮大。

　　现阶段，我国的零售企业之间的竞争大多集中在商品价格方面，以价格吸引顾客，即零售业存在定位趋同的现象，大多数零售商都定位于“廉价”。定位趋同使得零售商们陷入恶性竞争，限制了零售商发挥自己的特色，不利于零售商培养自己的竞争优势。长此以往，不利于零售商的发展，不利于我国零售业的发展，也不利于面对跨国零售巨头的挑战。

　　综上所述，从长远来看，我国的零售企业要在日益激烈的竞争环境中求生存、求发展，进而取得成功，必须要有自己的特色，要建立自己的优势。要做到这一点，首要和关键的一点就是以顾客为中心，关注顾客价值，并做好准确的定位。零售商应依据自身的实力、优缺点仔细选择确定自己的目标顾客，进而仔细选择确定能为目标顾客提供的最好的服务，并追求在定位领域做到最佳，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。
　　
参考文献：

　　1.菲利普•科特勒.营销管理（第十版）.中国人民大学出版社，2001

　　2.里斯，特劳特.定位.中国财政经济出版社，2002

　　3.迈克尔•波特.竞争战略.华夏出版社，1997

　　4.道恩•亚科布齐.凯洛格论市场营销.海南出版社，2003

　　5.威拉德•N•安德，尼尔•Z•斯特恩.零售商的定位策略.电子工业出版社，2005