一、零售企业发展与网络正效应难题

    在世界经济产业结构的演进历程中，按营业额计算，全球性的大企业集团20世纪20年代集中在冶金产业，20世纪50年代聚集于汽车产业，20世纪80年代在石油化工产业，20世纪90年代末集中在多媒体产业[1]。但是自20世纪70年代末以来，被认为是传统产业的流通产业，获得了前所未有的发展，掀起了一场“流通革命”。在2004年《财富》世界500强排名中，流通企业（包括批发、零售、专卖、贸易、货运）有77家，占15.4%，总营业额为23167亿美元，占500强企业总营业额148640亿美元的15.6%。其中，沃尔玛居500强第一，家乐福居第22位，美国的麦克森(McKesson)、家居百货(Home Depot)、卡迪娜保健(Cardinal Health)、克罗格(Kroger)、美国人伯根(AmerisourceBergen)、塔吉特(Target)、价格成本(Costco Wholesale)、西尔斯罗巴克(Sears Roebuck)，以及德国的麦德隆(Metro)、英国的特斯科(Tesco)都位居世界500强的前100位。在中国，1978至2005年，社会消费品零售总额由1558亿元增长到6.7万亿元，增加了42倍，年均增长率高达14.9%。2005年，中国各类零售网点超过1500万个，基本形成了遍布城乡的流通网络。中国连锁零售企业的零售额7810亿元，占全社会消费品零售总额的11.6%。
   
    零售企业的快速发展，在西方学者的研究中，倾向归因于零售店的规模经济说(McClel-land，1962；Ofter，1973；Shaw, Nisbet and Dawson，1989)[2]。Thurik和Koeis(1984)、Cioni和Milleri(1989)认为，连锁企业规模主要是通过采购成本的节约、固定成本的分摊、风险抵御能力的提高和单位面积交易量的增大等多个方面影响其成本与效益。他们认为，连锁企业的规模经济主要有两个层次：一是整体企业的规模经济，二是企业各个网点的规模经济[3]。国内学术界认识到流通企业与生产企业不同的经济性质和技术性质，从而面临不同的规模约束。后者规模约束主要在于成本不经济，前者规模约束主要在于本地市场容量。流通企业规模增大主要依赖于分店扩张，以便冲破本地市场的商圈限制。但分店扩张必须具有一定的经济基础，主要在于品牌、统一经营模式（企业制度）和信息技术上的持续投入[4]。聂正安(2005)从管理的视角分析了零售企业发展对威廉姆森关于企业“复制和选择性干预不可能性”命题的挑战[5]。欧阳文和、高政利、李坚飞(2006)通过一个实证模型证明了沃尔玛等零售企业通过内部等比例资源配置从而实现“复制／粘贴”性扩张，扩张经济性质在于零售企业的专业化交易节约了交易成本、定购性生产的特征以及资产的专用化向通用化转变等不同于生产企业的本质特征[6]。

    从逻辑上看，既然零售企业的扩张以“复制／粘贴”为主，“复制／粘贴”导致连锁，连锁形成了网络效应，网络化使得企业实现了专业化经济、规模经济、范围经济和速度经济效应。那么，如何避免由于网络的正反馈性质——个体行为很小的外部性也能导致重大的社会福利损失(Arthur，1989)[7]呢？在信息不对称、有限理性的前提下，激励会失灵，机会主义、道德风险是不可避免的。中外连锁企业在规模扩张的实践中，失败案例也不胜枚举。世界著名的商业连锁企业凯马特公司、八佰伴以及中国郑州亚细亚、北京城市之光、天津永昌、福州华榕等均因盲目扩张相继吞下了失败的苦果[8]。

    本文认为连锁企业扩张的核心问题在于管理的标准化。标准化之所以在企业管理中受到重视，主要原因是管理标准化可以防止不同的工作人员做出不同的处理结果，通过对相关单位的责任和权限做出明确规定，能够提高复杂业务的工作效率、生产率和促进经营管理的合理化。连锁企业在信息技术基础上，实现采购、物流、销售、管理等标准化活动所导致的企业内部资源等比例配置是零售连锁企业扩张的关键所在。管理标准化正是解决网络正效应难题的实质所在。

    二、管理标准化的本质与作用机制

    所谓标准，按照盖拉德(J.Gaillard，1934)的经典解释，“就是对测量的基准和单位、物体、动作、顺序、方式、常规方式、能力、功能（职能）、作业性能（性能）、办法、布置、状态、义务、权限、责任、行动、思想准备（态度）、概念和构思等的某种特性，给出定义，作出规定和详细说明，是为了在某一时期能够通用，而用语言、文件、图样等方式或模型、样本及其他具体表现方式所做出的规定”。他进一步说，“把标准做出这种规定和定义的理由，是因为只有把想法转换成明确的叙述或其他表现方式才能成为标准的完整形态”[9]。

    从管理角度看，经济组织的整体绩效体现为大量个体日常工作的汇集，因而标准化是成功的企业组织的一个必要前提。如果把经济体系看作一个所有经济组织的总和，那么没有各个组成部分之间更好的协调的话，这种经济体系就不可能有很好的稳定性，而这种协调则依赖于某种标准体系。所以，要保持经济运行的稳定，标准化必然是不可或缺的。

    （一）管理标准化的本质
    企业是追求自我利益的人的集合体，塞耶特和马奇(1963)认为，企业作为一种适应性制度，体现为由一系列行为规则决定的短期行为，把这些行为规则称为“标准操作程序”。由于这些规则都是企业对于以往遇到的“标准”问题的解决方法，它们就是企业的知识存储。换言之，企业关于如何解决各种问题的知识就存于这些程序中。因而，管理标准化的本质是依照企业内部规则和惯例协调个人利益与组织利益，充分调动个体积极性以实现组织目标。

    标准化的管理意义大致体现在两个方面。一是一致性。标准化以管理上的一致性、通用性节约了企业内部的协调成本。从一个现代视角来看，大型企业的产生就是管理标准化的产物。在美国企业“管理革命”的研究中，钱德勒(1977)认为，需要一种新的工作去协调新经济和现代企业，通过把许多单位置于控制之下，开始在不同位置运作，执行不同类型的经济活动，处理不同生产线上的产品和服务。这种转变的内在实质就是从手工生产转向更加标准化的生产，从小型企业向大型企业的扩张[10]。因此，标准化被看做降低成本、增加产量的可遇见性，以及保持质量控制的一种方式。二是客观性。考虑企业内部不同人员不同的要求和行为差异的事实，标准化明显与客观性相联系，客观性也就意味着个体行为不是由某个人的判断决定的。在生产技术上，对客观性的探索表明，可以依据共同的计量、惯例和试验标准对在不同地点产生的数据进行比较(Golinski，1998；Porter，1995)。从管理角度看，标准化被看做为达到这种难以捉摸的客观性的一种手段。正如Berg，M.和Timermans(1997)所说，标准旨在引起“随时间和地点而变化的可比较性”[11]。因此，标准还可以作为一种管理手段。管理实际上就是制定和发布规则，是一种有组织的治理方式。

    （二）管理标准化的作用机制
    塞耶特和马奇(Cyert and Marsh，1992)认为，企业在其日常经营过程中使用着标准操作规则(standard operating rules)，企业经常使用传统办法、一般性的产业行为以及标准的操作规则进行决策。这些特定的操作规则包括工作绩效规则、连续记录和报告规则、信息处理规则以及企业计划规则。他们认为，企业使用标准操作规则不是为了消除不确定性，而是以最低成本的方式即标准操作规则来解决不确定性问题。组织化惯例的存在有益于减轻企业成员的负担使其能够将注意力放在处理新的未曾预料的问题上。这说明，企业组织以标准化运行为基础，实际上是一个开放的标准体系，而且处于不断演进的过程中[12]。

    明茨伯格(Mintzberg，1979，1989)在对组织结构的影响因素的研究中，总结出了六种包括价格和权力在内的协调机制[13]：第一是相互适应(mutual and justment)，即通过简单的信息沟通过程实现协调，如员工之间的信息沟通。第二是直接管辖(direct supervision)，即通过某个人对工作彼此相关联的其他人发号施令来实现协调，如老板告诉伙计应该干什么。第三是工作过程的标准化(standardization of work processes)，通过对作业彼此相关的人的工作过程进行标准规定来实现协调，这些标准通常是由技术部门开发出来而由经营部门实施，比如通过时间——动作研究做出的工作指示。第四是产出的标准化(standardization of outputs)，即通过规定不同工作的标准结果来实现协调，这通常也是技术部门开发出来的，如规定各个部门绩效目标的财务计划，或者是规定即将生产产品的各个方面。第五是技能的标准化(standardization of skills)，通过工人的培训而实现不同工作上的协调，不同工作的工人自动地对其他工人的标准化程序做出反应。第六是规范的标准化(standardization of norms)，企业中的每个人都拥有相同的一套信念，从而实现了工作上的协调。

    这六种机制都是企业进行工作协调的常用机制。由于现实中的组织经常是综合地使用各种协调机制，因而认为企业仅仅利用价格和权力进行协调是不够的。零售企业由于其生产过程具有简单的重复劳动的特点（相对于技术与工艺繁琐的制造企业来说），科学的标准化管理相当程度上替代了人性化、艺术化管理，管理标准化成为零售企业管理的主要特征，正如德姆塞茨所说，在某种意义上标准可以看作是对组织的一种替代(Demsetz，1993)。

    三、管理标准化的经济性质与零售（连锁）企业的发展

    从有效运行的角度上说，企业组织是一种要求对技术部门、生产部门、销售部门、财务部门等各个组成部分进行协调的复杂机制。而且，各个部门还要根据个人的技能、绩效、甚至个性进行协调。因此，标准化不仅是纯技术上的协调，也是对人的活动的协调。在企业内部，管理标准化直接产生了经济效益。

    首先，根据标准的概念，标准化将增加某些物品、服务的相似性，通过简约化还会降低物品、服务的单位成本。随着数量、规模的增加，物品的多样性、复杂性也将随之增加。实行标准化管理后，如果某一物品或服务被标准化，其原有的多样性、复杂性也将会降低，这样，通过重复将会提升员工的学习速度，降低物品和服务的采购成本，减少变更数目(Kwon，S.W.，2003)[14]。按照科斯的逻辑，企业之所以产生，是将市场交易内部化到企业中，如果平均生产不变，那么在内部对互补性生产过程之间的交易进行行政性协调就比市场交易更加节约成本。进一步说，行政协调通过企业内部的惯例化、管理标准化来节约交易成本。例如家乐福的特色生鲜管理，从生鲜食品采购、陈列、损耗控制、库存管理、品质体系都有严格的标准，其中的“猪肉质量体系”中有16项严格的质量及成本要求，包括生猪的饲料配方、兽药的使用、屠宰场的卫生设备、工艺和污水处理等“苛刻”的标准。这样的管理标准化极大地克制了企业员工的机会主义，节约了内部交易的成本。因此，管理标准作为一种制度，是各种技术和商业信息的载体，成为企业内部行为的准则，限定了员工行为的不确定性，降低了交易的人格化程度，从而降低了道德风险和机会主义行为的可能性。

    其次，从信息处理视角来看，标准化能够通过有效利用稀有的信息处理能力来提高绩效(Schelling，1978；Nelson，R.R.& Winter, S.G.，1982；Rada, R.，1993)。比如，如果我们知道某人或某个组织在遵照某个标准，那么我们就能相对比较容易地预测他们的行为，并相应的调整我们的行动，内部沟通更为容易。Argyres和Pulcins(1992)认为，通过信息系统的标准化将使得项目协调和管理更加有效。他们将B-2轰炸机的研发成功归功于标准化，因为标准作为一种信息代码，对研发团队内部的信息知识转移非常有用[15]。在零售企业中，沃尔玛通过自身的QR（供应链快速反应）实践，先后建立了卖方代管库存系统(VMI)、网络共享系统(Link)，并建立了志愿跨行业通讯标准委员会(VICS)制订行业统一的EDI标准、UPC商品识别条码。沃尔玛通过导入POS(Point of Sales)系统，在整个行业实现产业链中的信息共享。这一系列运动，使得沃尔玛加快了供应链的运作速度，物流成本与同行相比低2%～3%，实现了“天天平价”。

    第三，从组织学习视角来看，通过个体和组织的学习，标准化有助于提高个人和组织学习绩效。如果已有工作没有标准化，那么工作完成以后，要从中得到一些有益的经验、知识是有一定难度的。如果某一工作被标准化了，员工个人就可以容易地重复使用在以前工作中学到的技术、经验和方法。这样，当他们在做标准化的工作时就能够获得更多的经验，也就能够更加有效、快捷地完成工作。通过将个体知识转化为组织规则、程序(rules and po lices)，并将这些规则变为过去知识的积累和最佳实践，组织也同样能够获得标准化带来的益处(Craig，T. 1995；Deming，W.E，1986；Levitt, B.&March，1988)。例如，沃尔玛针对零售企业的高峰期客流拥堵现象，通过独一无二的“交叉培训”，培养许多一专多能的人才，将快速收银技巧程序化分解后进行交叉培训，使得其“飞鹰行动”成为可能，杜绝了在其他大型零售卖场节假日购物时让顾客长时间排队等候的现象。

    第四，标准化通过模块化管理也有助于组织绩效。标准化的一个重要形式就是模块化、组合化。模块化不仅可以用于技术领域，还可以用于相关管理领域。模块化就是按照标准化的思想方法，设计并制造出一系列通用性很强的单元，根据需要组合成不同用途的产品。组合化的基础是组合单元的高度标准化(Fleming，L. & Sorenson，O., 2001)[16]。从实践的角度看，每一个成功的零售企业都可以细分为许多的标准化管理模块，以家乐福为例，其管理标准化运营分为自由品牌管理、生鲜管理、防损系统、供应商管控、促销管理、商品陈列管理、价格策略、员工培训、全球采购、顾客服务、大卖场管理、冠军店与折扣店管理等标准化模块，每一个模块都有详细的标准细则。

    第五，管理标准化标准增加了专用性投资，形成了网络结构，扩大了企业规模。管理标准化以技术标准化为基础，技术标准化增加了专用性投资。在企业的物质流、资金流、信息流等扩散过程中，支配型企业采取的专有化和标准化的策略，使不同公司应用各系统之间实现“接口兼容”，其他企业会增加相应的专用化投资，建立或强化了一种依存关系。与组织内一体化结果相似，这种应用系统之间的链接也产生了相当大的一体化效应。安东尼利(Antonelli，1994)认为，各种组织合作参与标准化过程会产生网络效应，而这个网络效应的范围则反映了对标准化的需求程度[17]。此时标准变成了一种经济制度，也就是说，标准是一种企业内和企业间相互作用的机制，它不仅产生企业产品定价的变动，而且还产生技术创新、各种组织安排以及行为规范。从历史上看，程序性标准（如零售业的条形码）的扩散效应存在于许多大规模制造行业中，这些行业中的规模经济和范围经济促使企业将下游企业一体化为分销渠道(Chandler，1990)。通过将应用系统连接起来，组织结构和过程一体化的趋势以及计划和控制过程就可以得到支持（商务整合）。这样，管理标准化使网络组织形式同质化的潜在作用就表现出来。顾客、供应商、银行、运输企业、公共管理者以及服务企业之间在产业范围内具有很明显的网络结构。这也正是流通企业对经济增长的拉动力巨大的原因所在。国内一项实证研究表明（魏农建，2005）[18]，在1990-2002年期间，商贸流通产业对经济增长的贡献率为13.47%，即经济每增长7.442个百分点，即有1个百分点是商贸流通产业所贡献的；流通产业在全社会GDP的贡献率为1:1.0006186，即流通产业的GDP每增长1%，就会带来全社会GDP增长1.0006186%。

    四、对中国连锁企业的启示

    综上所述，零售企业规模扩张的前提是管理标准化。管理标准化的基础是战略标准化和信息标准化，在此基础上，要实施流程、店铺、销售、库存、结算、品类管理和顾客服务的标准化。在管理标准化条件下，各分店在统一的标准下约束了个人的机会主义和信息不对称的局限，能够从整体上克服各自为政的弊端，从而实现“复制＼粘贴”性扩张，也避免Arthur所指出的网络正效应所带来的多米诺骨牌效果。

    对于中国零售企业来说，一方面面临国外巨型零售企业大举进入的压力（截至2005年底，共批准设立外商投资商业企业1341家，合同利用外资49亿美元，开设店铺5657个，营业面积1388万平方米。其中，2005年新批准设立外商投资商业企业1027家，批准设立零售企业187家，为2004年批准数量的6倍多。在新批的外资零售企业中，外商投资企业124家，占63%），规模扩张是其本能的反映；另一方面，又对“中国（省市）特色”，从而对所谓的特色服务、本土化优势抱有幻想，内部管理的标准化难以实现。加上外部资本市场的制约，国内零售企业面临的是市场竞争、管理竞争和资金竞争等多重压力。国家虽然出台了一系列鼓励和扶持中国零售企业发展的政策，某些地方甚至制订了重点扶持措施，但很少从企业内部的管理标准化角度入手，探索“复制＼粘贴”性扩张的微观基础。零售企业的经济性质决定了其前提是管理标准化的竞争，这也是理论界和实务界首先必须重视的问题。如果不能实现严格的管理标准化，因“流通革命”而盲目扩大规模，可能“自己先革了自己的命”，这决不是危言耸听。