2012年9月13日，美国DIY家居建材零售商家得宝（Home Depot）宣布关闭在华所有7家门店，全线退出中国市场。早在去年1月，家得宝就关闭了位于北京的所有门店，原因是对当地市场判断失误。

　　无独有偶。去年2月，全球最大的消费电子零售商百思买公布其最新的中国战略，宣布关闭在华的9家百思买门店，未来在华的发展由其收购的五星电器品牌来承载。

　　紧随百思买和家得宝之后的，是芭比的撤退。去年3月，芭比娃娃的母公司美泰集团关闭了位于上海市中心的6层芭比旗舰店。这家全球最大芭比旗舰店，只营业了两年便关门大吉了。

　　简单说来，这些企业都未能满足彼得德鲁克提出的“一切以消费者出发”的要求——公司的着眼点不应是提供的产品或服务能实现或创造什么，而是“消费者所寻找、看重、需要的东西是否能得到满足”。进一步说，这三家公司都不够迎合中国消费者的习惯和偏好。

　　以百思买为例，北美与欧洲消费者熟知的百思买以亮堂的门店陈列和细致的服务闻名，但到了中国，大多数消费者并不会花钱购买保修服务、安装设置服务，也不愿为百思买的品牌或形象而支付溢价。如果能在代理商或当地的小型电器商店里购买到同样型号但价格更低的电子产品，中国消费者就不会选择百思买。然而，在欧美市场的成功让百思买过于自信了，他相信可以通过提供优质的服务与良好的购物体验，来改变中国消费者的习惯，从而获得市场份额。但现实是，左右中国消费者购买决策的最重要因素仍是价格，而非服务。

　　百思买在中国的另一个创新是“买断经营”。公司通过现金买断的方式获得整个卖场的主导权，赚取的是进销差价。换言之，百思买自行聘用促销员，自己掏钱购买产品并承担所有折旧，自己负责门面租金和装修费用，卖场内的一切都由百思买来管理。买断经营的一个弊端在于，百思买短期内的现金压力会加重：除了库存成本外，人力成本的上升、其他费用开支的加大以及对供应商议价能力不强，使得百思买中国的运营成本不断上升。面对来自总部的盈利压力，本想依靠“精耕细作”打开中国市场的百思买，遭遇了资金紧张的困境。

　　相比之下，苏宁和国美采用的是“类金融”模式，供应商派驻促销员到店内，直接给客户讲解，卖场内压货的成本均由供应商来承担。苏宁和国美能在一段时间内控制门店的现金流，也能以较低的成本快速扩张。

　　尽管百思买转嫁给供应商的风险非常小，但国内的供应商们依然追捧“苏宁模式”。因为在苏宁模式中，卖场和供应商被捆绑在了一起，在供应商们看来，这是双方“合力”的体现。

　　家得宝的“水土不服”同样是由于照搬了美国模式——即自己动手DIY。在美国，人力成本较高，人们装修多为DIY，并享受其中的乐趣。但在中国，消费者们显然更习惯请装修队，也喜欢在建材市场淘货。中国消费者进行家装时，需要的是全程的服务，包括送货、安装、使用、售后等，这与欧美消费者的习惯有着本质的区别。

　　进一步说，中国消费者普遍认为百思买、家得宝和芭比娃娃的售价太昂贵，要知道，这是一个对价格极其敏感的市场。在国内的社会零售额强劲增长的背景下，这些美国品牌的集体撤退令人深思。一定程度上，对上游本土供应商和下游消费者的需求的漠视，是它们在中国市场遭遇挫败的关键因素。不过，这场中国市场的争夺战并未结束，百思买开始重点经营五星电器，家得宝从线下转战电商，新一轮的战役才刚刚打响。毕竟，庞大新兴的中国市场是所有跨国零售商无法绕开的未来。