锁链之一：本土化的坚冰。

    本土化可以说是每个外资企业来到中国以后面临的首要难题。中国开放二十几年来，有多少外资巨头就是被本土化的坚冰触礁搁浅，在花费几千万上亿美金后，还是不得不打道回府。比如日立东芝当年是响彻大江南北，但现在却很难在消费品市场上觅到日立的踪影，而东芝又重新跟在索尼和三星的后面奋起直追。虽然说外来的和尚好念经，但是如果你用的是外语念经，并且不去学本地方言，一直不能让信众听懂你在讲什么，那么你就是再有名，再有实力，也无法让多少人乖乖听你的训导。“如何做好本土化营销” 也是沃尔玛面临着同样的问题。而中国政府对零售业政策的影响更是一块无法避开的巨礁。

    中国人由于深深的传统观念和自身条件，消费观念和消费习惯与国外的消费者相差甚远。如果沃尔玛照搬其在美国的那一套，就不能为国内消费者接受。比如沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但在中国目前还只能接受制造商代理存在的事实。 而家乐福则在这方面就快了一步，它先于沃尔玛进入中国市场——早1989年就进入了台湾市场，这对家乐福储备本土人才、理解消费者，与经销商打交道的需要作了很好铺垫。它一进入大陆市场就能快速扩张，可以得益于在台湾练就的本土化营销本领。甚至首创了“家乐福模式” ──收进场费是由家乐福创造并带动形成的中国超市的盈利之源，一家企业想进入家乐福，大致需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的36%左右。家乐福还发明了“借鸡生蛋”，与供应商签订的合同一般为“60天结账”，大大节约了自有流动资金的占用成本。沃尔玛中国并不收取供应商的进场费，减少了一部分赢利，但也获得了美誉，2003年，被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。

    锁链之二：布局迷雾

    96年沃尔玛与“深国投”合作，以深圳为中心开始了在中国的布局。至2003年近7年时间里，沃尔玛在中国先后开设26家店，形成四大板块。其中，以广东沿海附近城市为主线，在深圳密集设立了9家店，东莞1家，厦门2家，汕头1家，福州3家；在东北三省则蜻蜓点水地设了6家店：沈阳1家，哈尔滨1家，长春2家，大连2家；另一板块则跨越广西、贵州，在广东西面的云南昆明布下了3家店。但其布局意图却让人揣摩不透，业内有人因此戏称之为“剑走偏锋”。如果在地图上把这些点连起来会出现一个圈，基本上是绕中国走一遭。好象是故意放弃了中国的腹地，对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛似乎是则敬而远之。。

    这点也许与沃尔玛当年进军上海失利有关。因为从地域位置讲，上海是最容易进行中路突破(长江走廊)、两翼齐飞(南下北上)的战略要地，同时南方地区供应商大多规模较小，很难支撑其在全国市场的扩张。 其实1995年沃尔玛准备与正大集团旗下零售企业易初莲花合作，共同在上海开设第一家店—杨高店。在筹备了近一年，新店即将开业之际，沃尔玛却黯然从上海退出。此中原因参与各方都讳莫如深。

    锁链之三：选址失策

    1996年，沃尔玛在深圳落脚后，其选址策略也很有“小城镇”的意味。在相当长时间里，沃尔玛中国仅将店址局限在深圳、东莞、厦门等华南城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春、南宁。而且，大多数店铺也选择在相对偏远的城郊结合部和社区。这可能是与沃尔玛根深蒂固的货仓式概念有关，而忽视了单个超市的选址是其盈利的重要原因。

    不过，中国毕竟还是一个以市中心为居住和消费主体的国家。在中国目前公路建设滞后和私家车普及率不高的景况下，便利消费是人们的普遍选择。特别是随着人们生活水平的提高，低价不能抵消路途遥远带来的影响。当年百佳在广州开设的第一家大卖场就是选址在黄金中的黄金地段──紧靠北京路的公园前，完全打破了广州人对货仓式卖场的观念，引起了莫大的轰动，影响力甚至冲出了珠三角，清远韶关的人们都纷纷前来采购。接下来的第二家，百佳也是选在超级贵地──天河北，同样获得成功。为百佳之后展各地市场，立下了汗马之功。

    其中有个单店值得一提，那就是沃尔玛在东莞的第一家店──东湖店，初时98年只有东湖花园一个小区，但时至今日，已经发展为东莞的一个主要生活圈。该店的业绩自然也就水涨船高。

    锁链之四：低价的偏锋

    提起沃尔玛的成功之处，营销人条件反射似地就会想到“天天低价”。但是消费者可能并不这样认同。因为所有的平价超市、大卖场都是这个口号，可以说“低价”是立足之本。大家都是这样说，为什么我就要信你沃尔玛天天低价。事实上，细心一点的顾客走进去后，就能发现其定价策略与别的卖场大同小异，可能是这个便宜而那个更贵。

    据说在美国，沃尔玛真的可以比对手低15%的价格。 但在中国，由于布局区域广、密集度极低，大部分商品采购沃尔玛根本不可能也不愿意形成统一，因为那样所增加的物流成本将远远高于其所达成的价格优势。沃尔玛的国内供应商亦透露，除深圳几家店统一采购之外，其他店铺大部分商品几乎完全是单店采购。如此从商品的采购量上来说，沃尔玛并不能从供应商那里拿到多么优惠的价格，这样自然很难保证其“天天低价”的承诺。

    并且，低价也并不是超市成功的唯一法宝。因为随着中国经济的发展，人民生活水平的提高，越来越少人会为了几毛钱几块钱的差价去四处寻找甚至排队抢购。当然这群人还有很多，可实际上，他们的整体购买能力是有限的。

    锁链之五：藏于匣中的宝剑

    沃尔玛这个商业巨人的收益率快速成长取决于三个方面：第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运做。第三，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。同时还有一个奇门兵器，那就是EDI。在国外沃尔玛全部是利用电子交换方式(EDI)联接它与供应商的信息系统，在美国，沃尔玛宣称“没有EDI就别来找我”。

    但现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。

    锁链之六：差强人意的物流配送

    相比沃尔玛在美国极其完善的物流配送网络，中国沃尔玛的配送系统似乎就是小儿科。

    物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支持120家门店，服务500 公里半径内的店面。因此，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。在美国，沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%--5%沃尔玛因此可说服供应商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润。 但当沃尔玛进入中国时，中国零售业在开放试点阶段，只开放了分散的少数大城市。沃尔玛为有效利用投资巨大的物流中心，在早期不得不围绕深圳来选点开店，在北上后，又着意依托天津物流中心。但目前的39家门店，各家商店经营的绝大多数食品又在本地采购，两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模经济性发挥也受到制约。

    锁链之七：自有品牌的信任度

    在美国，沃尔玛自有品牌的销售占了其总额的不小比例，而在中国，则是少之又少。品牌的销售是其赢利的一个关键点。但可以说中国消费者对沃尔玛这个品牌的信任度还只停留在其销售上，而远没有达到信任其委托加工的产品上。这是一种目前还很难转变的观念。不单是沃尔玛，家乐福、易初莲花的自有品牌产品销售也不如其意。

    锁链之八：虎狼之师的围攻

    作为全球五百强之首，沃尔玛当之无愧是一个王者。但就象在草原上除了狮子王以外活跃着虎狼猎豹。除了家乐福、易初莲花、麦德龙、欧尚等外资零售巨头，还有好又多、百佳、乐购、大润发等港台之军，更有万佳、联华、华联、农工商等本土雄师，同时那些遍布各地的本土连锁坐山雕，全都不容忽视。

    后记：巨人的爆发力

    在分析了捆绑沃尔玛之翼的八条锁链的同时，我们更要看到这个巨人的无穷能量和可能的爆发力。首先中国零售业在04年12月11日的完全开放，就是切断了一根最重的锁链。沃尔玛在开放的前夜，就加快了开店的速度。2001年，沃尔玛在中国开了7家店；2002年，7家；2003年，8家。三年累计开店22家，高于同期家乐福的14家。只要网点密集，其物流体系自然就可以随之健全，大大降低成本，提高竞争力。

    沃尔玛开始大力向市中心进发，除沈阳、贵阳、南宁开张的新店店址在市中心，将分别于明年上半年和下半年开业的北京大卖场也定在了海淀区知春路和宣武区SOGO百货店旁。

    作为巨头，自然也是资本大鳄。在解除了政策的镣铐之后，沃尔玛一定会使出并购这一“杀手锏”。在一次零售展览会上，沃尔玛中国区总裁张嘉声就表示，只要有合适的对象，沃尔玛就会考虑通过收购加快开拓市场。

    在进入中国十年之后，沃尔玛已经充分摸清了中国市场，对货源渠道，消费者都有了较深的了解，并且有了足够的人才储备。足以能随爆发带来的阵痛。而在其阵痛之后，我们将可能会看到这只美国大鹰翱翔在中国市场的天空上。其被松开的翅膀是否会将整个天空遮盖呢，且让拭目以待。