“这个地方我刚来不久，两三个月吧。干我们这行，跳来跳去是常有的事儿。一般干上一两年就可以考虑走了，时间长了，容易出问题。也有很多人会申请轮岗、调职。做了2年觉得很危险了，就申请去物流部、拓展部，还有去做分店经理的。”

　　“所有零售通路要求每一年都能够使成本下降，和一家供应商合作的时间长了，公司对价格情况都了解了，利润空间就小了。这个时候也会有人选择换供应商。如果不想被换掉，那就多‘进贡’点。”

　　上周三，秋日阳光灿烂的午后，在上海西郊某商场，在各公司采购部门干了十多年的顾小姐开始了上述开场白。

　　花样百出的“回扣”形态

　　“吃回扣”的方式很多，夹寄、送金龙卡，请客吃饭，这个是最普遍的。每次当一个企业换了采购，一定会有很多供应商排着队请他吃饭。现在比较新兴的方式有“抽奖”、答谢会，产品介绍会、演示会什么的。

　　所谓“双面回扣”，就是在收取进场费的时候，个人顺便要一份；然后付款给供应商的时候，再吃一次。

　　主动要回扣也很平常，一般都明说。有个供应商带着他老婆一起去谈判，他老婆手腕上恰好戴了块名表，很显眼。那采购就看着那块表，说是很漂亮，问他哪买的。他说香港买的。“那你去香港帮我买一块。”

　　那供应商是刚出来混的，不了解情况，还回去问朋友：“你说他会不会付钱呢？”

　　拿回扣的形态大概有这样几种，主要的一种叫肉粽形。肉粽你知道吧，一拎一大串。从上到下，从总部到卖场，彼此都存在着某种程度的默契，中间各个环节养活了许多人，大家利益均分。

　　这种情况如果被发现了，解决的办法主要是“砍人”，就是把核心的第一个人给换掉。就像粽子，把中间的那个结断掉，就串不起来了，对不对？

　　关键是要找到对的人“砍”，这是一门学问。不过，这个关键的“结”去掉后，大部分效果还是蛮好的，整个利益团体很快会作鸟兽散。

　　上海有一家大卖场就是这种情况，我有个朋友刚进去做。我们开玩笑说：小心你被砍！不过他还好啦，他说那边有几个朋友都很熟，有一定的默契。

　　……哪家卖场？这个我可不能说。

　　还有一种小打小闹型的。就是小小的拿，利用促销等机会给一个议价空间。如果电脑系统不够完善，采购就有可能做手脚，这时候就要求主管要懂得查核。

　　最大的漏洞就是其他收入啦。比方说做促销的时候让供应商付广告费、供应商特别赞助费什么的，这个时候就会存在管理漏洞。

　　就说这个“供应商特别赞助费”。比方说一叠50份，每一份对应一个供应商，一个供款方式。采购钻的空子就是利用供应商数量大，把其中几家的扣住不交。

　　通常的控制手段是流水号管理，按1~50编号，每一号都是一式三份，采购、财务、供应商各一份，理论上要求采购拿走几份交还几份。

　　一般主管都会先看和供应商的合约，忽视了对这些赞助费的核查。一般来说经过几年的合作，合约情况总是越来越好，很难有什么漏洞可查。
　　

　　中国式管理难题

　　实事求是地说，拿回扣的问题真的很难制止。公司现在的办法一般是实行资金控制，就是不把现金交给采购直接处理，用支票、电汇等方式来结账。 

　　还有就是做轮调，让做采购的去做营运，让做营运的来搞采购，这种职位互调可以打散利益共生体。

　　绩效管理也是一种办法，就是制订业务指标体系。包括：采购成本是否降低？采购质量是否提高？供应商的服务是否增值之类的。

　　指标是硬的，很难伪造，依我的经验看来，这个方法还是比较有效的。不过有个问题，就是采购的获利空间小了，“集体跳槽”就这么出来了。

　　如果这家企业的系统比较完备，以往3~5年的销售资料都存在电脑里，供应商也比较固定，对企业的影响也不大。如果单单是靠“人”来做采购的，问题就比较大了。
　　

　　不只零售业很“黑”

　　采购的黑幕不仅在零售企业表现突出，在其他行业，同样难以摆脱。以下为某电子企业IT开发负责人袁先生的自述：

　　我刚刚从医药行业转入电子行业。我很多朋友都是采购系统的。对他们我太了解了。我现在的办公室就在采购部隔壁。

　　采购部是整个企业里最忙、最活跃的部门，经常有Party之类的活动，经常被“公关”。

　　但是他们的生活也并不像表面上看起来那样风光，受“夹板气”是很平常的事。

　　对内，经常挨老板的骂。老板在会上会毫不客气地指出：为什么价格高了？为什么竞争对手的价格更低？为什么没有能力把价格压得比别人更低？

　　对外，就是要受供应商的气。因为每个月的采购资金要由老板批，有一定的额度，所以供应商的货款一般要3个月或者半年一结。供应商情绪控制不了时，有时候会发生争斗。

　　我们的办公室是用铝板隔的。有一次我还没走进办公室，就听到隔壁“呯”的一声，像是有人踢墙，我就知道是某个愤怒的供货商上门了。

　　其实很多做采购的都很“黑”，不光是零售业。我有些朋友是做医药采购的，他们这行的人更绝，生了病自己给自己打针。因为了解其中的环节，所以不愿意上医院。