算起来，普尔斯马特正式进入中国内地市场已经有8年的时间了。这8年，有成功，也有挫折。

    普尔斯马特是由两名美国人创立的会员制仓储商店，从1976年创立后不到4年的时间，销售额就达到1.4亿美元，又跻身世界500强。1996年，第一家普尔斯马特会员仓储商店被原汁原味地引入中国。从设计图纸、设备、钢架，到冷冻设备都是从美国原装进口的，投资达1亿多人民币。定位也是高层次的消费人群。

    如果按照单店核算，普马第一家店在1999年就开始盈利了。但是，前期过亿的资金压力，迫使普马管理层迅速地着手第二家会员店。而第二家会员店非常高的租金就忽视了。高额的租金开始让利润表出现了不平衡，而理念也开始走形。转折点就是2000年5月， 普尔斯马特实行的‘捆绑式’销售方式被四川消费者告上法庭。

    消费者认为，普马会员店的可乐、牙膏、香皂、洗发液等无一不是数量不等地“捆绑”在一起进行销售，感到被商家愚弄，决定用法律讨回公道。其实，这本是符合普马理念的操作，但面对越来越多类似的投诉，当时的管理层陷入了对会员制的怀疑，此时他们做出了一个决定：不要会员制，改做大卖场。比如，起先“帕玛拉特”牛奶卖得很好，后来由于顾客的投诉压力，低廉的牛奶也摆上了货架，品种多了，档次却降了。但是，普马却寄希望于以这两种互享资源、互相补充的业态，有针对性地锁定不同消费层次。不过，这一希望却由于环境的变化而落了空。

    随着中国零售行业的开放，来自国外的大卖场在各大城市迅速扩张，全球50家最大的零售企业中已有40多家在中国落户。这些新建的大卖场无论是在规模、商品数量、价格，还是购物环境方面都远远超过普尔斯马特早些年建立的会员制商店。在这种新的竞争环境下，消费者的选择余地空前增加，而原有会员制商店的优势又已失去，因此，会员制商店的会员身份的吸引力也就大大降低，甚至成为一种束缚。南京大学营销学专家田品源认为，这正是普尔斯马特会员制商店近年在中国走向衰落的主要原因。

    然而，导致普尔斯马特大规模的闭店却是资金方面出了问题。中国人民大学商学院教授卢东斌和北京工商大学商学院院长兰苓教授分析，普尔斯马特的问题主要是因其近年在中国扩张步伐太快导致。过快的扩张挤占了企业的流动资金，造成对供应商欠款纠纷事件频发。由于零售商需要的流动资金量很大，一旦资金链出现问题，资金周转就会很困难，必将影响进货和商家信誉，也可能进一步影响其正常经营。一家给普尔斯马特青岛会员店供应豆腐的企业负责人说，“把欠我们的26万元豆腐切成块，一块块接起来，能从青岛排到北京。” 

    另外，由于普马的扩张步伐过快，管理的问题也凸显出来。高层更替变得频繁，各环节疲于应付。企业的管理理念也得不到贯彻。

    据了解，拥有普尔斯马特会员商店和诺玛特超市两大品牌的普尔斯马特中国企业正式被“一分为二”：包括长沙、青岛、哈尔滨等地的五个门店卖给了家居连锁巨头百安居。百安居将以支付现金的方式收购这些卖场，计划在原址上开设百安居建材超市。另一部分会员店和超市则划到了统一集团旗下。有关人士透露，统一集团不但注入了资金，而且还将参与具体经营，由统一集团指派的新CEO即将到北京上任。