中国家电连锁的第一次转型，是连锁业态对传统百货业的冲击。其模式非常简单：当价格战把产品利润大幅度削薄的时候，零售企业开始把自己的赢利中心放在对制造业的年终返利上，或者连返利都不要了，靠店面地租与占有制造商的货款资源生存。作为原来零售主导渠道的百货业，在面临连锁的价格冲击之下迅速退出市场，区域连锁企业依靠这种稳赢的模式迅速向更大的区域扩张，并快速走向全国。更多店面的开张让连锁企业掌握了更多与制造商谈判的筹码，并开始掌握了话语权：长期的资金占用、地租以及其它杂费的收取就可以让连锁企业高枕无忧，与此同时，这些企业将大量的资金移到了利润丰厚的地产业务上去，连锁企业已经演变成了“银行”。

    连锁企业在快速扩张的同时，他们把麻烦几乎都扔给了制造企业，漫长的货款占用抑制了制造企业的资金周转，连锁企业提供给制造企业的订单更是霸王条款：不承担不准确的存货风险。超低利润状态下的存货风险就像一颗定时炸弹，当产品销售不掉的时候，也就是当炸弹冒烟的时候，连锁商就把这些存货转移到制造商的怀抱中去了。
 
    我们有理由相信，五星电器与百思买的合作将成为中国家电零售市场的“鲶鱼”。中国家电制造商对现有连锁最不满意的两件事情，一是货款占用时间太长，二是物流落后带来的供应商盲目供货。从百思买给五星电器的承诺来看，这些潜规则将被打破。百思买与五星电器合作，瞬间找到了一个上百家店面的平台去释放自己的软经验，让人看到了美国家电连锁绕道中国连锁“马其诺防线”的意图。

    笔者认为，百思买与五星的合作模式改变的不是两个企业本身，更深层次是改变了供应商与零售商的合作关系。我们暂且不管这两个企业的合作成功与否，但一颗种子已经在中国家电零售市场上种下：通过物流体系的变革，提高供应商的订单准确率、提高物流效率，这些效率的提高是中国家电商流与物流的大提速；严格按合同期限付款收货，大幅度缩短货款的占用时间。这两个措施不仅是支点更是杠杆，它可以让供应商积极地向这类连锁企业倾斜资源，并让连锁企业回到帮助供应商科学地卖货来获得收益的健康道路上来，而不是躺在供应商的资源上食利的类似银行的生活方式上。