短短一个月的时间，中国家电零售业经历了两次革命性的变化。

    先是在4月27日，在中国家电连锁版图分列第三和第五位的永乐、大中在香港宣布达成战略合作。而在不到一个月的时间内，百思买在美国纽约证券交易所发布公告透露，已经与中国第四大家电零售商五星电器达成协议，百思买斥资1.8亿美元控股五星电器，合资后百思买的持股比例高于50%。从此，中国家电零售业将打破内资独霸的局面。

    事实上，百思买对中国的市场可谓垂涎已久，早在三年前百思买就已经进入了中国市场。然而，中国零售业区域性公司普遍存在的资金瓶颈以及在新兴市场大规模进行并购所可能遇到的障碍使得百思买一直处于观望状态，迟迟未能下手。三年后，百思买最终选择了五星电器作为其战略合作伙伴，也可谓用心良苦。五星电器虽然不如国美、苏宁的门店多，可是就家电卖场规模而言也有136家之多，门店网络已覆盖江苏、浙江、安徽等8个省，主要布局为三、四级城市。对于百思买这样的国际巨头来说，无论是从成本控制还是供应链效率上都是最佳的选择。

    家电资深营销专家刘步尘分析认为，百思买从\"幕后\"到\"台前\"只是一个过程，从百思买长远战略来看，它必定会从保持稳定，到逐步加快步伐，最后通过逐渐稀释五星的股份而以百思买的品牌抢占中国的渠道市场。百思买的相关负责人透露，虽然百思买取得了控股权利，但计划仍保留“五星电器”品牌，百思买给了五星电器原管理层将有4年的时间来完善五星电器的发展计划。

    如果说以前国美、苏宁与永乐、大中、五星等单打独斗时还无所畏惧的话，那么经过调整后的永乐、五星对国美、苏宁来说，无疑是头疼不已。家电版图改变之后的国美、苏宁虽然继续领跑中国家电连锁业，但是他们却不得不面临这样一个尴尬：在中国经济最为发达、市场消费能力巨大且战略意义非常重要的北京、上海、广东三大市场，却是地位微薄：北京、上海的大半江山将继续被新的永乐霸占，广东的江山一直也掌握在广东本地企业手中，最有潜力的浙江、江苏的三四线城市，五星一直在独享并深耕。因此，虽然苏宁总裁孙为民曾嘲笑永乐、五星为两个小孩，但是，从另一个层面上讲，如果国美、苏宁等不能在永乐、五星以及广东本土企业等小孩们所占据的北京、上海等战略市场上寻求突破，那么国美、苏宁则极有可能逐步地被这些小孩们所边缘化。而百思买进入中国的信号，也再一次警示中国家电零售业的本土大佬们——中国家电零售业国际化的脚步已近。而接踵而来的问题便清晰的抛在面前，中国本土家电零售商该拿什么赌明天？继续类金融的生存模式，以不变应万变？还是纵横联合以求整合势力，共同对外？抑或是施夷长技以治夷，将百思买的优势学习并在中国市场发扬光大？

    利益决定一切

    在利益面前，对手也可以成为朋友。

    在外资家电经销商进驻中国的背景下，最近坊间盛传着国美、苏宁和永乐三大电器经营商密谋合作一事。有消息灵通者表示，三者有可能象征性地参股10％－15％，其目的是为了建立利益共同体，联手控制市场。

而永乐的副董事长、副总裁束为就表示，将来家电业发展的趋势是行业整合，而且关键是采取何种形式，是资本合作、相互持股，还是联合采购、互换门店管理，或是其他形式。
    对此，五星电器董事长总裁汪建国表示疑惑：同业联盟，有过成功的案例吗？首先这种可能性值得质疑，而且，现在的问题不是联盟可以解决的。目前最重要的问题还是如何优化供应链，减少供应链里的内耗。

    的确，百思买大举进入中国，不但会输入新鲜的资本血液，更会带来全新经营理念和方式。百思买作为全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，其营业范围跨越了零售，商场，服务，娱乐等多个领域。百思买在全球经营着900家商店。而自2001年进军加拿大市场以来，百思买开始了其国际扩张的征途。“顾客中心性”是百思买的企业口号。百思买之所以能和沃尔玛等低价超市一争高下，靠的是紧跟数码家庭娱乐潮流，以更有效的方式组合产品，用配套服务为顾客创造更多的价值。而支撑这一战略的基础，是精准的顾客调研和细分。

    面对百思买绝对强势的地位，国美、苏宁、永乐相关负责人一致表示，百思买与五星的合作对于渠道连锁格局影响不大。但各连锁巨头自4月以来一直动作频频:首先连锁四巨头苏宁、国美、永乐、大中史无前例地共同亮相国美全球战略峰会，到后来永乐和大中开始战略合并；苏宁增发股票约2500万股，募集资金7.8亿元用于新开150家新店，并且上马EPR系统，使投资、业务、财务、服务实现一体化管理；国美、苏宁和永乐从5月开始进入正式谈判阶段，达成合作协议。

    经营模式新冲击

    长久以来，中国家电零售企业的模式非常简单：在价格战把产品的利润大幅度削薄的时候，一个区域内拥有几家店面的零售企业开始放低产品零售价格，把自己的赢利中心放在对制造上年终返利上，或者连返利都不要了，靠店面地租与占有制造商的货款资源的寄生式生活。作为原来零售主导渠道的百货业在面临小连锁的价格冲击之下迅速退出市场，区域连锁企业依靠这种稳赢的模式迅速向更大的区域扩张，在这之后就开始走向全国。更多门店的开张让连锁企业掌握了更多与制造商谈判的筹码，更为优越的生活方式开始了：长期的资金占用、地租以及其他杂费的收取就可以让连锁企业高枕无忧，与之相伴随的是这些企业将大量的资金挪移到了利润丰厚的地产业务上去牟利，连锁企业已经演变成“银行”。

    在这种局势下，新五星电器的宣言切中了“厂－商”关系的痛处，无疑是家电厂商们所欢迎的。五星电器承诺，在与百思买合作后，将打破占用供应商货款的潜规则，严格按合同期限付款收货；同时，也将引进百思买的软件，建立更快速的物流体系，减少供应商盲目供货的额外成本。易观国际认为，这才是零售商与厂商发展基于供应链的良性合作关系的正解。当然，零售商在加大投入物流配送体系的同时，还须继续扩张规模，使得物流体系的规模经济效应得以发挥。

    如何从收取各种各样的“场地费”转变为依靠管理、服务、品牌赢利？这是家电连锁企业在2006年必需做出的选择。以细分顾客为起点，以品类管理技术为支撑，2006年家电企业将对营销模式进行大的调整。在这一方面，苏宁已先行一步，张近东董事长在对百思买公司考察后，于2005年开始尝试营销新模式，加强与供应商营销资源的进一步整合，以此来化解目前日趋紧张的供零关系。如三星和苏宁的合作模式，2005年三星与苏宁签订了B2B信息系统对接协议，里面包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递，无论是苏宁的采购人员还是三星的销售人员，都可以通过一个共同的销售信息平台，来决定采购供应和终端促销。2006年这种深层次的合作将被广泛复制。