中国拥有5000亿元人民币的家电市场。盛宴之下，资本云集。严晓群、李东生、顾雏军、何享健……这些家电业巨头曾频频挥舞并购大旗。如今，他们当中有的沦为阶下之囚，有的深陷后遗症的痛苦之中。当然也有人获得成功，然而，最终没有人能够成为“中国的松下”。
与家电业制造业形成对照的是，国美这个当今中国家电零售连锁业巨头，却获得了成功。如果把中国家电业比作一条大江大河，那么，各路资本竞雄江湖，最终却注定要被沉淀在下游。这似乎是曾经纷纷扰扰的中国家电资本演义的宿命所归。
大并购与大崩盘
20余年波谲云诡的家电江湖，差不多就是半部中国当代商业史。而一部中国家电资本演义，至今还远没有到曲终幕落的时候。
据汉鼎世纪估计，中国拥有5000亿元人民币的家电市场。盛宴之下，资本云集。从各种形式的资金募集，到资本并购的频繁发生，资本的潜流在这一行业里始终异常活跃。
2003年被称为中国家电业的资本时代。严晓群、李东生、顾雏军、何享健……这些家电业巨头都频频挥舞并购大旗。他们当中，有的如今沦为阶下之囚，有的深陷各种后遗症中，也有的获得了成功。但具讽刺意味的是，最终没有人能够成为“中国的松下”。
与家电业制造业各路人马杀入并购乱阵之中，最终斩获无多，形成对照的是，国美，这个当今中国家电零售连锁业巨头，在黄光裕的操作之下，却获得了成功。如果把中国家电业比作一条大江大河，那么，各路资本竞雄江湖，最终却注定要被沉淀在下游。这似乎是曾经纷纷扰扰的中国家电资本演义的宿命所归。
不仅仅是“国退民进”
短短几年间，中国资本市场就出现过几个有代表性的年份：2002年中国并购元年，2003年民企上市涨潮年，2005年民企造系崩盘之年。
中国家电业大并购发生在2003年。在这一年，家电业板块上市公司一直变局环生。家电民企并购上市公司或通过买壳上市，成为当年家电行业的一大特色。家电业的几大商系在同一时间集体亮相：格林柯尔系、斯威特系、美的系……
这是一场被认为是“国退民进”的资本运动。彼时，国有资产以改制的方式，退出竞争性行业。一些传统国有大型家电企业纷纷转型变制，有的甚至彻底告别家电行业。民企则通过购买家电企业的“壳”获得上市融资渠道，或是通过收购家电上市公司，涉足家电行业。但改制只是开启了中国家电并购的契机，更深层的原因还在于行业内部。
在国有资本和民间资本的两轮驱动下，世纪之前的近20年，中国家电业完成了前期的积累与整合，阶段性的存亡格局基本底定。此时，家电业形如一座“围城”：旧的资本需要退出，新的资本则欲进入。在新一轮资本的作用下，家电业重新洗牌成为一种新的游戏规则，并购与造系运动则成为业内洗牌的一种特殊方式。
家电业也是一种特殊的“烧钱”行业。对许多家电民企来说，融资渠道十分有限。单纯依靠供应链形成的资金募集、运转手段已经愈加艰难。新的资本运作方式——直接上市或者借壳上市，被家电民企所认同。有的家电民企至今仍未如愿上市，但早已采用向供应链业成员出售内部股的方式进行新一轮融资。
同时，并购被业内认为是挖掘家电“资本时代”新的利润源的手段。通过并购，强化内部资源整合，形成协同效应，被认为是一条有效的途径。
家电族系潮起潮落
如果说2001年格林柯尔收购科龙电器，标志着国内家电行业已经进入资本时代，那么，2003年家电并购则更加汹涌澎湃。
一度被称为“家电业并购大鳄”的顾雏军，2000年7月通过格林柯尔科技控股公司（8066.HK）在香港创业板上市，攫取到第一桶金之后，便开始其在中国制冷行业大肆并购的5年历程。
2002年3月15日，格林柯尔以3.48亿元的价格收购科龙电器（000921）。2003年，格林柯尔再以2.07亿元控股美菱电器（000521）；年底，又耗资8亿元收购亚星客车（600213），收购主体是扬州格林柯尔——一家顾与其父亲共同拥有的私人公司。2004年4月，通过扬州格林柯尔，以1.09亿元收购襄阳轴承（000678）29.84%的股权；5月，又收购了扬州亚星（600213）60.67%的股权。
通过一连串并购，格林柯尔从名不见经传的一家制冷剂生产民企，很快变身为中国股市响当当的“格林柯尔系”（图1）。
另一位“黑马”斯威特系于2003年开始进入家电江湖。南京斯威特集团的前身是南京SVT新技术创业公司，成立于1992年2月，由中国科学院南方信息产业集团兴办，严晓群时任总经理。中科院于1993年退出，公司变成7个创始人自己的公司，性质变为民营，严晓群出任董事长为实际控制人。
严晓群在业内也被称为“资本市场的运作高手”。2000年，他开始涉足资本市场，以斯威特集团为平台，以2.87元/股受让了一钢集团持有的一钢异型（现名“上海科技”，600608）3500万股法人股，成为其第一大股东。2002年底，斯威特入主著名纺织企业ST中纺机（现名“中国纺机”，600610）。半年后，中纺机摘掉了戴了多年的ST帽子。
而真正让严晓群和斯威特系在资本江湖声名大震的，是其于2003年8月击败顾雏军和格林柯尔系，以8.73亿元的价格，购得小天鹅（000418）1亿多股国有法人股（占总股本的27.84%）。随后，2005年初，斯威特再度击败格林柯尔和TCL集团，完成了对长岭集团重组，从而将*ST长岭（000561）纳入斯威特系旗下。
在业内，美的集团同样以造系著称。自2003年，在短短的两年之内，“美的系”（何享健家族产业）从单纯的家电产品制造业，相继进入了房地产、汽车、上游配套制造产业。在纳购了云南客车、三湘客车、荣事达、上风高科（000967）、华凌集团（0382.HK）和佛山金科等众多企业，坐拥包括美的电器（000527）和旭光股份（600353）在内的四家上市公司之后，何享健家族已经初步完成了产权改革、企业集团架构重整以及对“美的系”的建构。
TCL集团则在2004年把李东生的“国际化”变成了现实：2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司（简称TTE）；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务，成立了TCL-阿尔卡特移动电话有限公司（简称TAMP）。
众所周知，中国家电民企的造系运动于2005年遇挫。在继顾雏军和格林柯尔系崩塌之后，今年，严晓群和他的斯威特系也踏上了顾的覆辙。李东生执掌下的TCL集团现在也正面临着十分尴尬的巨亏。在这些企业“恐龙”中，目前只有何享健家族的美的系算是稳健。
时下，家电造系运动仍在继续。海信系和长虹系正成为家电造系的两股新的力量。
并购变成“穷帮穷”
按照之前的一种说法，中国家电制造业通过并购，有望成为“中国的松下”。但遗憾的是，所谓“中国的松下”至今仍然未能成为现实。
从全球并购经验看，并购成败关键在于并购后的整合，这恰恰成了中国家电民企并购过程中的一大难题。有评论曾经非常形象地指出，家电并购容易变成“穷帮穷”，一不小心做了“丐帮帮主”。像小鸭、长岭、美菱等企业之所以陷入某种困境直至被并购，其内部都存在着短时间内难以解决的问题。收购这样的企业容易，但真正要让它们脱胎换骨却极其困难。
毫无节制的多元化运作，同样是家电业并购过程中的一大死穴。并购后带来的一堆品牌，也是一个弃之可惜，用之麻烦的问题。是多多益善，还是整合为一？国内企业都选择了前者，而从全球来看，无论是日本的索尼、东芝、日立、三洋，韩国的三星、LG，欧洲的飞利浦等等，家电巨头们基本上采用的是单品牌战略，因为，家电产品与肥皂、牙膏等日化产品不同，家电是耐用品，消费者的忠诚度非常重要。
按照国际经验，系族企业的多元化扩张辅之以合适的金融市场和融资渠道支持，有可能促进产业整合和经济发展。但中国家电业并购过程中经常容易遭遇多元化陷阱，企业达到一定规模后会产生“天花板效应”，企业在原有的基础上继续加大投资，却无法产生相应的效益，甚至出现效益递减的现象。
也许正是受上述并购难题所困扰，以至于顾雏军的格林柯尔系和严晓群的斯威特系，都近似地形成“初期发展→快速扩张→快速的短期资金融通→再扩张→资金链条紧张→危机→溃败”的路线，最终折戟沉舟，彻底被资本市场所弃。
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