利润急速下降，成本持续上升，供应商的埋怨频频爆出……这都不断地冲击着本已脆弱的厂商关系，市场竞争格局在震荡中也发生着变革。

    这是否预示着企业高速扩张的“英雄时代”将终结？是否意味着家电市场“真正的和谐与合作”依旧是一场梦？

    扩张还是创新？

    ２００７年，你的主要策略是继续店面扩张、用规模来打击对手，还是在保持现有的店面基础上，以管理创新、降低成本的方式获取利润？

    河南永乐生活电器有限公司总经理常城：对于扩张，采取“双轮”驱动的方式：一是加快开店，继续拉大与竞争对手的距离；二是提升现有店面的质量，采取“点对点”的营销策略。但获取利润的关键不仅仅是管理创新和降低成本，更重要的是产品结构要创新，来细分顾客群。

    河南国美电器有限公司总经理戴彪生：扩张是必需的，但提升现有店面经营质量更为重要。而对国美而言目前是如何将规模优势转化为竞争优势的关键过程，因此，做店面扩张就像练武功，如果一味追求招式会使你形成一个生硬的套路，最终只会走上邪路。只有先练好内功才是企业的发展之道。在质量和服务上进行创新同样可以优于其他对手，在此基础上再进行店面扩张才能获取利润。

    河南苏宁电器有限公司总经理李志刚：坚持规模化扩张和深化经营管理，仍然会是河南苏宁团队２００７年度市场攻略的主旋律。截至目前，河南苏宁在店面网络布局、经营创新管理等方面进行了“颠覆性”革新！仅用不到２年的时间，就走完了对手历时５年才走完的路！

    河南五星电器有限公司总经理战卉：不管连锁如何竞争，关键是向消费者要更大的市场空间而不是互相抢市场，这应该是家电行业各企业应达成的共识。五星将集中力量加大开店速度和力度，强化企业的内部能量，采用“同等质量比信誉、同等信誉比服务”的强势连环市场竞争策略来占领市场，构造市场网络，超越竞争对手，从而走向获取利润并健康扩张的轨道。

    “往东或往南之势”？

    目前，二七广场、碧沙岗、南阳路以及郑汴路家电市场被业界公认为郑州四大家电商圈，你是否认为２００７年的扩张区域将呈“往东或往南之势”？

    戴彪生：２００７年家电连锁发展是大趋势，而郑汴路家电市场将进一步边缘化。无论是商圈还是社区，差异化战略以及保持领先是国美重中之重，因为国美正处在核心竞争力形成的过程中，而转化竞争优势为成本优势是未来连锁发展方向。

    李志刚：郑州是河南经济发展的“首善”之地，而苏宁中原攻略发展规划必然会与“土连锁”的市场发展要求完全不同，已经是战场无“前后”之分、市场无“东南”之势的新局面。河南苏宁的网络布局将是以郑州为基点，二、三级市场网络拓展为边线的网络化“同心圆”发展态势，以“三位一体”的扩张策略，全方位布局河南。
 
   战卉：不管河南家电连锁业未来是朝东或朝南扩张还是全面开花，关键是能否在这些地域中占据“一席之地”，能否有资本的“支撑”，能否在竞争的格局中占据“有利位置”，这一切都取决于竞争对手获取资源和发展平台的竞争能力。

    常城：对于永乐而言，不存在往东或南之趋势，因为永乐在郑州的布局战略已完成。但随着郑州发展框架的拉大，会调整自己的布局。有市场，就有永乐。同时，购买物业将是永乐下一步的目标。

    如何和谐厂商关系？

    由于家电连锁的霸气和高额的进场费等原因，生产企业的自营店、专卖店的相继而生，也使得双方的矛盾在２００７年更加不可调和。那么，对家电连锁而言，如何为对方提供一个宽严相济的弹性空间，如何把握好合作力度与掌控能力？

    李志刚：从目前来看，苏宁和厂家的关系方面，一直保持着“竞合双赢”的良性发展局面，并没有听说过有类似其他诸如“轰动全国”的厂商不和的行业事件。稳健合作的“厂商双赢”大连锁模式，仍然是家电行业市场健康发展的大趋势。

    目前的自营店、专卖店模式是厂家在市场化条件下对经营模式的一种有益探索。是否适应市场化发展的多样化消费需求趋势，尚需市场发展检验。

    战卉：目前，中国家电连锁的发展已经进入了“超连锁”的时代。因此，新的家电连锁规则的修编，就必须扩大视野，将自己的发展放到与供应商协同发展的总格局中去考虑，“你中有我、我中有你”的更大合作，从而形成双方都接受的伙伴关系，协同产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略，协力打造拳头产品，从而发挥出更佳的整合效应，聚集效应，优势互补，实现共赢。

    至于生产企业的自营店和专卖店，除了勇气可嘉、想象力也足够丰富之外，如何更现实地将资源发挥到实处，是生产企业不得不去面对的现实问题。

    常城：对连锁企业而言，回归商人的本质是实质，即通过营销手法的创新以及合理的价位，使供应商获取更多的利润，达到共赢。

    而对生产企业的自营店、专卖店而言，存在就是合理，关键是满足消费者的需求，就有生存的价值，不会跟业态的变化有任何关联。

    戴彪生：我不认为生产企业的自营店、专卖店的相继而生与连锁家电卖场所谓的“霸气”有什么直接关系。相反，国美通过今年合同政策的改变等一系列措施，进一步深化与供应商的合作关系。对供应商来说，传统渠道和连锁渠道都是他们目前不可缺失的重要渠道，传统渠道在更多的二、三级市场依然是供应商独立于连锁之外的主流渠道，连锁企业只能通过自身平台优势和规模优势更多地把握和整合供应商的关键资源，关键是如何经过合理的合作统筹达到共赢。因此，双方共享的特点是永远将资源最大化，并且能为自身在这场绝对公平的博弈中迅速地创造价值，才是步入稳健与发展的主要条件。行业的集中度与成熟度决定零售形态，国美并不反对供应商开辟新的渠道来获取利润，但自营店、专卖店这种模式未来是否成功，有待时间检验。

    ２００７年的竞争“焦点”？

    企业的兴衰加速了人才流动的频率，家电连锁高速扩张导致人才“饥渴”。你是否认为平台、选址和人才将是２００７年家电连锁竞争的“焦点”？人才培养质量是否也将继续成为你关注的“热点”？

   战卉：如果说选址是关系到零售门店成功关键的重要影响因素之一，那么，人力是企业创造市场价值的一项重要资本之一。当然，管理、营销模式的创新就是成功的基础。因此，既懂“连锁”又懂市场营销的复合型人才将成为中国家电市场争夺的“焦点”。但如何把这些人才配置到他们的位置上并发挥作用，是否补充管理系统的“新鲜血液”关乎企业未来的成败生死。

    常城：非常认可平台、选址和人才将是２００７年的竞争“焦点”的观点，企业的可持续发展是靠一个完整的团队和良好的系统而不是靠个人来决定的，因为管理的观念和工具都是现存的，问题是怎样才能把这些理念和工具付之于现实的行动。所以，一是企业内部选拔，二是外部的引进，两者的关键是一个”度”。

    戴彪生：网络开发中的店面选址和综合性管理人才对连锁来业说是一个非常关键的战略问题，战略上的失误是战术所不能弥补的。应该说，如何做到在尊重人的价值的基础上构建有效的激励约束机制进而合理开发配置人力资源是家电连锁业在今后必须面对的一个非常重要的课题。

    李志刚：好的发展平台、好的店面物业、优秀的人才，一直都是商业连锁行业竞争的“焦点”。因此，要在店面网络布局、店址储备、人才培养等方面，全面超越对手，走完对手走了５年的路。