10月16日，光明乳业发布公告称，达能亚洲与光明乳业另外两家股东——上实食品控股有限公司和上海牛奶集团分别签订股份转让协议，转让其持有的全部20.01％的光明股份，此后，达能与光明乳业的所有业务合作也将同时终止。达能将付出现金4.1亿元人民币，作为在市场、渠道等方面对光明的补偿。

    巧合的是，在随后达能发给本报记者的一份声明中，出现了与光明完全一致的文字：“基于各自发展战略的需要，各方达成了转让股份的协议。”

    达能蒙牛恋爱的排他性

    对于达能的意外退出，外界猜测颇多。

    10月16日，一位接近蒙牛的知情人士向记者透露，早在去年12月，达能亚洲与蒙牛集团成立合资公司的时候，双方之间就已经有一个不为外人所知的秘密协议，这个协议规定了达能将彻底退出光明，时间是一年。

    “明眼人都知道蒙牛和光明在市场上拼得你死我活，双方都不可能允许达能在双方都有持股。”上述知情者说，在当初达能与蒙牛成立合资公司的时候，在协议中就详细规定了达能必须在一年时间内退出光明，达能的“碧悠”等核心产品须尽早交由蒙牛生产经营。而这也是蒙牛愿意牵手达能的一个重要条件，而对于这个条件，达能方面愿意接受。

    据记者从可靠渠道获悉，在达能与蒙牛成立合资公司之前，达能其实心仪的对象是光明，因为光明的酸奶在技术设备等方面要强于蒙牛。为此，达能曾经多次与光明建议成立一个酸奶合资公司。而双方也曾经在去年年底进行了多次私下里的秘密会谈，出席双方包括光明的董事长王佳芬和达能全球CEO里布等，但最终双方并未谈拢此事，于是达能转投蒙牛怀抱。

    “达能离开的另外一个因素是，达能是全球的奶制品老大，但如今与光明合作在中国市场的占有率一直提不上去。在华东市场，达能品牌的市场占有率只有15%，这让达能欧洲总部很不满意，选择冲劲十足的蒙牛是必然的。”上述知情者说。

    而据记者了解，在达能与蒙牛去年12月成立合资公司之后，达能就开始有计划和光明商谈退出一事。真正的谈判是从今年4月份开始，参与的双方包括，达能亚洲、光明乳业、大光明集团，甚至上海国资委的相关领导也出席了，在此谈判中，双方就达能以何种形式退出、对光明的补偿方式进行了详细的商谈。

    “那时，每周几方都要进行圆桌会谈，进行讨价还价。但这个消息是严格保密的，因为光明乳业是上市公司，会牵扯股价引发多方波动。”上述人士向记者透露。

    援手变对手

    达能与光明的一拍两散，也意味着双方的角色产生了巨大的变化，由同盟者变成了竞争对手。

    达能与光明历史渊源颇深。早在1992年，达能就开始与光明进行合作，并成立了合资公司。在2000年的时候，光明接手达能酸奶在中国市场的经营，达能的产品借着光明的渠道，很快占有了中国华东和华南市场。而王佳芬也曾说过：“我改变了达能连续9年在中国亏损的状况。”

    达能与光明曾经的牵手，在业内人士看来这也是一个双赢的结局。在2002年至2006年双方的蜜月期，达能授权光明乳业经营的达能品牌销售收入累计约18亿元，其中2006年达到了6亿多元，在2000年至2005年之间，达能从光明乳业分得现金红利4000多万元。

    而如今这一切都将成为过眼云烟。

    在过去的多年里，光明曾经在中国的乳品市场上独领风骚，近几年市场正在被蒙牛、伊利一步步蚕食。但令光明有少许欣慰的是，在酸奶市场方面，光明仍然是毫无争议的带头大哥。但这个局面将随着达能加入蒙牛而改变。

    “光明与蒙牛宿怨已久，达能此番动作无疑加剧了两者之间的竞争和矛盾。”上海壹言商务有限公司首席顾问汤志庆对记者表示，在他看来，达能的举动也在悄然改变光明与蒙牛的势力范围。

    据一位参加去年全国乳业大会的人士向记者回忆，会上牛根生与王佳芬不期而遇，两人只是象征性地打了个招呼。在随后的大会发言上，牛根生兴致勃勃地说：“来自大草原的牛奶更健康。”王佳芬立即回击：“城市里也有草原养殖基地，这不是什么问题。”双方对视之后一阵沉默。

    在今年4月，达能从光明手中收回其核心酸奶产品“碧悠”交给蒙牛打理时，光明立即推出了无论是口味还是包装几乎如出一撤的“畅悠”。由此在华东一些主要城市，双方开始了激烈的争夺，在众多大卖场里都可以看到身着雷同绿色制服的光明与达能的促销员大声叫卖，骂战频起。

    汤志庆分析，对光明来说，一个可怕的事实摆在眼前，就是达能对光明的市场战略和计划了如指掌，这也意味着今后的交锋中，光明或将处于被动。

    郭本恒的变阵

    实际上，在达能离去之后，对于日后蒙牛、光明二者间的暗战，光明已有所准备。

    10月17日，光明乳业新闻发言人龚妍奇在接受记者采访时表示：“达能离开后，光明可以充分发挥在酸奶研发上的优势，做大自主研发菌种的光明酸奶市场。”

    汤志庆告知记者，今年新上任的光明新掌门人郭本恒目前正在对光明进行结构性的大调整，王佳芬时代的“矩阵管理结构”正逐渐被郭本恒以速度制胜的“条线式结构”所取代。

    目前，郭本恒着手成立地区部，在地区部又成立策划、供应、销售三个中心，统一管理研发、产品、渠道等流程。此外，在地区部内加强了产品、财务等审计力度，放弃了平衡计分法，采用了目标管理，划定销售额和利润两个主要指标，市场份额和渠道两个次要指标。

    在上海铭泰乳业营销公司负责人劳兵看来，当年王佳芬为了保证产品的推广力度以产品分类而建立事业部，虽然比较稳定，但反应慢也浪费成本，而郭本恒将地区制和事业部制结合起来则可以弥补这个缺陷。

    此外，在光明调整内部组织结构的同时，光明的市场营销策略也在发生改变。据记者了解，目前光明的上市产品正在进行瘦身，如今光明已经有近100种的产品已经停止上市，而这已接近光明四分之一的产品，由此集中优势资源聚焦重点产品和被市场证明的明星产品。