自2004年12月11日中国零售业全面对外开放之后，国内零售业中的并购事件此起彼伏，大有取代“开店”而成为零售业扩张的主旋律之势。企业间的并购，也很可能因为资本市场的操作，给企业带来短时间的巨大利润。但是作为零售企业,并购的最终成功取决于对并购资源的快速整合。

    百联参股大商、百安居接手欧倍德中国公司、五星电器收购青岛雅泰、茂业商厦收购成商集团……全面对外开放的时间刚过去半年，我国零售业就发出了密集的并购枪声。这些并购事件不仅呈现出跨区域的特征，当事人多元化的趋势也越发明显。
　　
　　随着零售业竞争的加剧和外资零售巨头的加快进入，并购重组事件预计将会更频繁地发生，零售业的竞争也更加呈现为资本实力的竞争。但就零售业根本而言，资本运作只是一种手段，更关键的是如何提升自己在经营和管理方面的竞争力，如何从满足顾客需求出发去提升顾客的满意度和忠诚度。

　　并购事件频发
　　
　　2月25日，百联斥7.2亿元巨资，与大商组建了大连大商国际有限公司，成为大商的第二大股东。这一中国连锁百强榜上的“状元”并购“探花”的举动，曾在业内激起轩然大波。不过，这股并购波澜很快被接下来发生的并购大潮淹没了。
　　
　　来自英国的建材连锁商百安居，在中国市场上显示出其咄咄逼人的竞争态势，先是收购了“普马”的几家店铺，2005年3月整合完成后的第一家百安居原“普马”店已经在哈尔滨开业。4月份，百安居又一口气吞下了欧倍德在中国的所有资产，包括其在中国市场的13家连锁门店的所有存货和全部大约2000名原欧倍德员工。
　　
　　与此同时，联华超市收购广西最大的连锁超市广西佳用,国美参股哈尔滨黑天鹅,江苏五星电器宣布收购青岛雅泰电器有限公司，西友集团控股北京首联集团,王府井百货接管徐州华联商厦,永乐收购南京上元电器,成都红旗连锁入主红旗商场。
　　
　　到了6月14日，成商集团发布公告，大股东迪康集团将其持有的65.75％成商集团股权以3.8亿元转让给深圳茂业商厦，这给零售百货行业日益激烈的合纵连横又添了一笔新彩。
　　
　　那么，相对于资金充裕的外资企业来说，内资企业靠什么进行并购呢？从本质上讲，与国外零售企业不同的是，中国零售商在规模扩张中大部分采取占用供货商资金的运作模式，故而身处流通行业的企业都有一个共同特点，就是现金流比较好。有行业分析师说，大约5亿元至6亿元的销售额就可以为企业创造1亿元左右的现金流。而这一点，为并购扩张提供了相对充足的资金来源。
　　
　　除了并购方都拥有相对充足的资金以外，梳理这些并购事件，不难发现，首先，它们基本上都是同业并购，百货并购百货、超市并购超市，并购的主要目的就是为了增强自身的实力，加大连锁规模，打压竞争对手。
　　
　　其次，跨区域并购增多。如百联并购大商、五星收购雅泰等。2004年12月11日之后，外资全面进入，国内企业为了自身的生存和发展，走上规模化发展的道路，开始了新一轮的跨区域并购。估计在未来几年中，这会成为一个发展的趋势。
　　
　　再者，民营资本的大举进入也成为一个亮点。 零售业作为一个劳动密集型的行业，虽然技术含量日益增多，但相比技术，管理更为重要，而管理的科学化正是很多国有企业缺少的。近年来，外资的进入，在一定程度上带来了全新的零售管理经验，众多民营企业也在近几年迅速崛起,他们拥有良好的管理模式，不断壮大的经济实力，终于在零售业的并购中开始唱起了主角,如国美、永乐、五星等。
　　
　　另外，这些并购中虽然有的还带有政府意愿，但绝大多数都是市场行为，体现的是资本意志。
　　
　　最后，外资企业之间的并购事件越来越多。一方面，随着店铺网点的增多，外资与外资在我国零售市场的肉搏战必将增多，并购是解决问题的一个捷径；另一方面，双方财务制度可以直接接轨，也存在相互信任的基础。

　　战略布局
　　
　　与诸多外在特征相比，这些并购事件的内在原因也多种多样，但通过并购来扩大规模、增强抵抗力无疑是内资企业此举的最主要因素。
　　
　　对于外商进入，尽管最初中国在商业开放方面很谨慎，因为“担心卖的都是进口货，冲击国内市场”。但是，现在看来，政府的态度已经逐渐开放，甚至在政府高层看来，“从1992年起引进外资商业企业，国内的流通企业并没有垮。‘与狼共舞’，是最好的学习办法。这么多流通企业能走到今天，就是向外资学习的结果。”更重要的一点是，外资对中国的全球采购、全球配送和外贸出口的带动作用让政府高层觉得外资的直接进入比中国企业自己走出去更有优势。据了解，外资在华商业企业90％至95％的商品是在国内采购的，沃尔玛去年在中国采购的商品出口额达180亿美元。5月20日，尽管商务部与国家开发银行签署了一项500亿元的贷款协议，希望能培育一批大型内资流通企业，但是，对于国内流通行业，政府“抚内并不攘外”的态度也十分鲜明。
　　
　　在政府明确的态度下，对国内的流通企业来说，想借助政策的限制来抑制外资、发展自己的希望愈发渺茫，国内的流通企业只好另寻高招，而并购重组被认为是行之有效的方法之一。
　　
　　持有这种观点的代表企业非刚并购了广西佳用的联华莫属。4月19日，联华公布了其2004年度经营业绩。2004年联华实现销售额约108.55亿元，净利润约2.16亿元，与2003年同期相比分别增长了16.9％和 31.7％。公告显示，联华之所以取得如此佳绩，主要是因为该公司在2004年加快由区域向全国发展的步伐，积极运用并购策略，在东北、河北和浙江等地成功进行了一系列并购活动，使联华的区域规模优势和市场地位进一步加强。
　　
　　一只巴掌拍不响，那些被收购的企业又是什么心理呢？
　　
　　进入2004年，一些大型零售企业的扩张虽然趋于理性，注重规模与效益、规模与资金及规模与管理能力的统一。但据中华全国商业信息中心对2004年397家商品销售收入净额在1亿元以上的大型零售企业经营情况的统计，亏损企业为77家，比2003年增加8家，亏损面为19.4％，比2003年提高2个百分点;商品销售利润为负的有81家，比2003年增加6家。
　　
　　于是，有专家疾呼：“2005年国内本土零售业将全线败退！”
　　
　　至此，对于一些大型零售企业在积极地选择收购对象，一些经营困难的零售企业在暗中寻找买主的现象，人们也就不奇怪了。也许，并购潮正是前一段零售企业疯狂开店的必然结果。
　　
　　对于外资来讲，在中国进行并购同样具有战略意义。
　　
　　据咨询公司贝恩公司估计，未来15年，在世界市场增加的零售额中，中国市场所占比例可能多达20％。鉴于零售额的增加在成熟的西方市场要慢得多，欧洲和美国的连锁企业正将目光投向东方。这样，一些新进入的外资零售企业为加速占有一定的市场份额，只有选择收购的方式。
　　
　　安永会计师事务所日前发表的研究报告中指出，外资零售商在进军中国的过程中一般较难得到最佳的零售地点，同时也难以快速买到房产，为满足扩张计划将通过寻求购并中国境内的零售连锁企业以争夺最佳的零售地点，因此外资零售企业的并购潮可以预期。

　　并购之后
　　
　　对于流通企业之间的合并重组以及他们所采用的种种资本运作方式，中国连锁经营协会秘书长裴亮认为这是市场条件下，企业行为的一个自然取向，无可厚非。资产的所有者也有权利对资产进行调剂。
　　
　　但人们还是能从最近发生的这些并购事件中，依稀看到政府的身影。像西友集团控股北京首联集团事件发生后，西友集团的一位负责人就显得很委屈：“有关部门说我们是市场行为，可这确实是政府行为。”
　　
　　于是，不少业内专家认为中国流通市场的这种并购重组，政府主导的色彩太浓，合并后的商业集团能否发挥出很好的合力效果，是一个值得探讨的问题。华润收购万佳不到一年，总经理徐刚（原万佳董事长）便挂印而去；联华收购家友后，家友原来的管理团队也以全体离职的方式表达对新东家管理模式的不适；而作为首联集团最重要的股东，物美超市选择退出的原因竟然是首联的发展计划威胁到物美的业态拓展，让人不禁感慨当初的联姻不免草率。中国社科院财贸所赵萍博士曾经感叹地说：“流通业中，很多合并的成果仅是同设一个党委书记，业务模式和采购渠道仍然分道扬镳。”
　　
　　另外，国际零售业巨头一般都是单一业态，很少有大型的综合性的零售集团。在国内则不同，通常一个大的零售集团下，业态众多，这给集团的管理带来很多困难,造成整个企业不正常臃肿，效率低下。这种只盲目追求“大”而忽视了“强”的现象，导致企业兼并了一些不该兼并的资源，又不能有效地消化，乃至成为企业的“鸡肋”——食之无味,弃之可惜。
　　
　　企业的相互并购，很可能因为资本市场的操作，给企业带来短时间的巨大利润。但是作为零售企业应该做好自己的主业，在并购之后，应该马上把精力放到加强管理、加速并购资源的整合上来。专家指出，企业如果只是一味并购，不去避免“狼吞虎咽”到难以良好消化的局面，对其所并购的企业进行有效整合，长远来看，诸如企业文化、经营理念等矛盾在积蓄到一定程度后，必然会影响到集团整体战略目标的推进和实现。
　　
　　用物美张文中董事长的话说就是，加了油之后应该继续朝自己的目标进发，而不是去靠油赚油。
　　
　　 说到底，并购虽然能够形成规模优势，但规模并不等于核心竞争力，凯玛特已经发展到很大了，而其最后的破产也只是瞬间的事情。