在中国零售市场的扩张应该在多大程度上借助并购？在这个问题上似乎中外企业采取了不同的策略。在过去三年中，除了英国TESCO收购乐购等少数案例，国际零售巨头大多非常谨慎地选择了自己开建新店的方式在中国扩张，使用并购手段扩张的主角反而是国内零售商。

    两种成长策略都是现实选择，但未来殊途同归的结果是可以预见的。

    国内零售业急于扩大规模

    在WTO协议规定的国内零售业保护过渡期内，国内零售商不自觉地陷入对未来国际零售巨头在中国大肆扩张的担心。国内零售企业规模过小被看成是与国际零售商的最大差距。作为迎战准备，国内零售商在各地抢占商业资源，大肆并购，这种趋势更是在2004年12月11日对外资零售业开放的大限到来之前达到高峰。其中比较有代表性的包括：

    广东零售业并购第一案。2001年至2002年间，华润创业从万科（000002）手中收购万佳百货100％的股份，取得广东市场连锁超市最大市场份额。2002年9月，华润创业又以2.32亿元的价格收购江苏苏果39.25%股权。这一收购加上华润原来自己经营的100多家超市，轻松占据江苏省第一的位置，并直追当时的全国连锁老大上海联华。

    2003年上海百联集团的成立是中国零售业合并重组的标志性事件。这一合并诞生了中国最大零售企业，旗下包括百货、超市、大卖场、便利店等全部流通业态，并被视为对抗国际零售商竞争的主要力量。百联集团的成立直接影响了多个地区国有商业企业重组的思路和实践，在此之后，北京等地先后采取类似方式重组地方零售企业。

    2004年连锁百货的概念大行其道，其中最受瞩目的当属金鹰国际在二级市场举牌南京新百（600682），创下当时证券市场多个记录。大商集团跳出东北进军石家庄则表明公司已不满足偏安一隅的区域性百货连锁。

    国际零售巨头缓慢开店

    在这段期间，沃尔玛和家乐福等国际零售业巨头并没有受到中国市场并购热潮的影响，仍然继续着稳健的自建或合建新店的成长策略。对擅长以并购手段进入新市场和快速扩张的两大零售巨头而言，这样的表现多少有些出人意料。事实上，以往的巨头的扩张还是主要依靠并购的。

    美国沃尔玛1994年收购122家Woolco折扣商店进入加拿大，1997年收购Wertkauf集团旗下的21家商店进入德国，1999年收购4家百货店进入韩国，2000年收购拥有232家超市的ASDA集团进入英国，这些都是公司国际业务拓展的成功之作。毫无疑问，政策桎梏一定程度上绑住了沃尔玛们的手脚。1999年之前，外商独资或合资零售企业只获准在11个城市经营，每个城市最多只能开3家店。1999年6月之后，外资零售企业获准经营的城市数量增加到37个，另外加上海南省，但每个城市或地区仍然最多能开3家店。显然，这样的规模远远满足不了这些零售巨头所习惯的大手笔并购的胃口。

    但问题不仅如此。沃尔玛开店数并没有超出政策所允许的门店数量的上限。对国际零售巨头而言，规模变得不重要了吗？

    答案恰恰相反。以商品种类繁多、价钱便宜为特征的卖场形态是现代零售业最重要的业态之一。卖场经营者若想要在出售商品价格较低的情况下盈利，就必须尽最大的努力降低成本，卖场能否生存直接取决于规模大小。原因在于，第一，连锁卖场足够大的采购量确保零售商可以获得最好的供应商最低的供货价格和付款条件；第二，以充分降低物流成本为目标的配送中心和商品信息系统都需要数额巨大的投资，这些只有在卖场数量和规模足够大的情况下才有条件建立。沃尔玛以一家成立于美国乡村小镇的折扣商店发展为全球最大企业的历程就对此做了最好的诠释。

    对沃尔玛的成功来说，比供应商供货条件意义更大的有两个因素，即合理的门店和配送中心布局，以及投资巨大的高科技系统。为了最大效率发挥配送中心的作用，沃尔玛尽量将它置于多个门店的中心位置，从而可以为最多数量的门店服务。直到今天，从沃尔玛的门店和配送中心布局中仍然可以感受到这种战略思想的影响，无论是在全球的任何地方所经营的业务都是如此。一项名为 Telxon的存货管理系统使用全球卫星将商店、管理部门和配送中心连接起来，可以在保持最低存货的同时以最快的速度补充存货。这项耗资数亿美元的高科技系统在投入使用时遭到颇多非议，甚至被看成是沃尔玛的疯狂举动。事实证明，从这套系统中节约的物流成本远远超过当初的投资，为沃尔玛带来了无可比拟的成本优势。它与沃尔玛运营管理系统形成的完美配合，让竞争对手开发类似系统的努力变得毫无意义。

    高效的管理模式和低成本的物流系统所形成的综合成本优势正是沃尔玛和家乐福这些国际零售商的竞争力所在，毕竟零售企业最终比的是成本，谁的成本更低，谁就能赚更多的钱。以竞争力为出发点并不会因为进入中国这样的新兴市场而有所不同。因此，如果无法按照既定的布局和规划开出新店或收购已有店铺，又或者改造整合已有店铺的商品信息系统成本过高，这些国际零售商宁愿用自己能够掌握的方式谨慎扩张，也不愿意贸然收购。

    零售业全面竞争胜负未知

    国际零售商将管理、采购、物流、技术和资金实力方面的优势转换为综合成本优势毫无悬念，但并不意味着笑到最后的一定是他们。沃尔玛在德国的经验表明，进军国际市场时遇到的文化冲突会给企业带来很大麻烦，如果零售商不能做出相应改变，甚至能够毁掉企业。

    德国有严格的劳工保护法案和力量强大的工会，人工成本居高不下；区域规划大大限制了沃尔玛开新店的速度；周日商店关门……德国沃尔玛业务因为这些从来没有遇到过的问题连续亏损数年。在中国也有类似问题。当沃尔玛把从不建立工会的习惯带到中国时并被媒体曝光后，曾一度陷入公关危机。不同文化的融合需要时间，更需要灵活的管理风格以适应不同环境。此外，除非出现大量新的人口聚集区，难以得到已被占据的城市中心稀缺的商业资源对这些国际零售企业也是严峻考验。

    相比起来，国内零售商更容易适应外部环境，但需要在提高竞争力方面付出更多努力。正如前文所分析的那样，综合性的成本优势是零售商的竞争力之源，这种竞争力又是快速扩张的基础。简单地认为规模是竞争力要素则完全弄错了逻辑顺序。

    如今，沃尔玛在拥有10年的国际业务经验之后，已经表现出极强的适应不同环境的能力。德国业务在刚开始时遇到困难，而经过针对德国人习惯所做出的改变之后，已经出现根本好转的迹象。在其他一些国家，比如墨西哥和阿根廷，沃尔玛同样能够融入当地社会。一旦它做到这一点，它所拥有的建立成本优势的经验便能迅速发挥作用，使得这些地区的商店运转进入良性轨道。

    令人担忧的是，国内零售业的并购重组热潮还是仅仅停留在规模简单相加上面，零售企业求全求大，业态混杂，物流配送效率低下，内耗严重，这些都是国内零售企业在长期竞争中的致命伤。

    并购只是第一步，无论是国有的或是民营的，占据最佳商业位置也不代表必然能走到成本和投资回报的道路上来。就零售业本质而言，对国内零售企业的要求与国际零售商没什么分别。

    背景：中国零售业全面开放 

    外资在中国零售市场由按政策的进入转向按WTO条款进入，享受最惠国待遇、国民待遇，不受地点、规模、业态和资本构成比例的限制；外资由单点扩张转向资本运营转变，控股、并购和整体收购，将成为今后外资进入的主要形式；由管理输入转向全方位的本土化经营，实施人才本土化、经营本土化、商品本土化的战略。