徐刚走了。这位华润万佳的领军人物，这位在2002年11月第四届中国连锁经营协会年会上荣获“中国连锁业突出成就奖”的明日之星，在这个多雨的初春时节，默然的消失在人们的视野中。

　　2003年1月14日，华润万佳在深圳召开会议，正式宣布接受徐刚辞去总经理职位的请求。

　　业界哗然。

　　徐刚走了。走在华润万佳新婚燕尔的第二年，走在华润万佳始施“全国性扩张战略”的下个月。徐刚走的很轻松，可万佳人却很沉重，业界人也很沉重。就在这个年头，中国连锁经营协会会长郭戈平一语惊人：中国零售业的并购整合已步入尖峰时刻。作为中国零售业的第一标杆，徐刚的走，留给业界人的，不仅仅只是遗憾。

　　辞职之因，徐刚只字未提。一如当年华远集团董事长兼总裁任志强，华润高层也一致三缄其口。有人说是“个人原因”，理由似乎很苍白。行伍出身的徐刚，一手造就了连沃尔玛都惧怕三分的万佳百货，从当年临危授命到今日急流勇退，这巨大的反差这戏剧性的变化启示人们的不应只是如此。

　　“只有具备了企业整合能力，才真正称得上具有了核心竞争力。实际上，并购不难，最难的是并购后的整合工作。经验告诉我，从收购一家企业到最终整合消化步入正轨，差不多需要3年的时间。”这是华润集团的旗舰公司华润创业的董事总经理兼华润万佳董事长宋林的语录。从这其中，我们似乎能感觉到一点徐刚的心音。企业的并购成功需要一段痛苦的磨合期。当初创未愈，而又新伤不断时，资本和职业经理人的角力才真正显现，这时选择忍耐，还是选择逃避，都无可非议。只是一向铁骨铮铮的硬汉徐刚，这次却选择了逃避。这个选择给人意外的同时，又分明昭示着什么……

　　人事之痛

　　业内人士一致认为，华润万佳职工薪酬事件是徐刚辞职的导火线。

　　据知情人士透露，重组后的华润万佳存在着一个公司多种体制、各路人马同工不同酬甚至存在拖欠员工工资的现象，其中牵扯利害关系最大的是内地的管理层。徐刚为遵守之前的承诺向华润方面请求尽快解决，却遭到了董事长宋林的断然拒绝，由此而引出了徐刚最终的请辞。

　　但宋林却认为，华润万佳必须建立自己的企业文化，这种企业文化必须是让员工建立起对企业相对长远的认同感。华润之所以聘请英国顾问公司设计全新的华润万佳薪酬与激励机制管理体系，根本目的在于建立一套完善的激励机制，将员工个人职业生涯、个人价值体现与企业的发展长期紧密的联系在一起，将个人价值最大化放在首位。

　　宋林弦外之音不言而喻。万佳由徐刚一手做大，浓重的企业家情结牵系着每一个万佳人的心。薪酬体系重整，实际上是对华润万佳内部企业家情结的重整。正如一分析人士所言，投资者与经营者之间的关系都体现在公司的政治上，表现出来的是人际关系，但深层次的原因还是公司政治，即利益分配问题。资本高悬的利剑已紧紧贴在了徐刚的脖子上。

　　而在宝剑出鞘的那一刹那，徐刚就已感觉到了剑气的冰凉。合并之初，由于华润和万佳彼此旗鼓相当，在管理层的分布上，徐刚已先中了资本“分筋错骨”的暗招。在最后出炉的核心领导班子中，原万佳百货的高管人员留下了2人，在整个华润万佳的高管层中，万佳也只留下了5人，徐刚多年打造的黄金团队顷刻打散。资本釜底抽薪的“化骨绵掌”让徐刚倍感孤立。在新的华润万佳中，徐刚几乎无将可遣。在徐的周围，几乎都是陌生人。4个副总中只有原万佳百货副总经理何志东一人，而其他三位副总皆来自华润万佳的不同企业，其中真正熟悉零售业运作的只有原华润超市香港有限公司董事总经理蒋跃敏，而他也仅是分管财务本部，防损部以及香港华润零售业务。

　　文化之痒

　　文化整合，是企业并购的一道暗流。

　　据华润万佳管理层人士证实，徐刚曾在大会上直言，华润企业文化中缺少包容性。“唯上”的色彩需要调整。他对一些“老板工程”持保留意见，只表态，“实在要做，我服从。”

　　这从2002年初宁高宁对华润万佳所提出的“四个五工程”中即可一见端倪。宁高宁所勾画的华润万佳未来发展蓝图是：用5年的时间，在零售业务上投资人民币50亿，到2006年实现营业额500亿，投资回报率10%，达到年度利润5亿元的战略目标。宁高宁曾公开表示：不达目的决不罢休，如果做不到，则换人。这给徐刚出了一道不小的难题。当年徐刚接手万佳之初虽是乱摊子，但还是有回旋余地，心理上不会承受太多的负担。但在华润万佳，徐刚面对的却是一个会发脾气的资本力量。

　　徐刚在借助资本腾飞的同时，资本也开始成为摆布徐刚命运的一把双刃剑。

　　徐刚曾坦言，自己喜欢务实，而不喜欢务虚，擅长深入管理细节。此话绵里藏针，应有所指。相对于血统纯正的洋企业，华润显得不土不洋，不中不西，既象国企又似外资，这注定企业家色彩浓厚的深万佳要饱受文化磨合的煎熬。因为华润由于早期的垄断形成了各种理念趋于保守，这意味着个性率直的徐刚不得不低头于资本的屋檐下，慢慢的适应资本期望的价值取向。

　　经营之累

　　2002年8月，华润创业曾宣布：未来5年在零售业投放50亿，其中33亿用作开设零售店铺，10亿元用作收购，4亿元用作修建物流中心，3亿元作为资讯科技方面的投资，在这一切调整和整合完成之后，华润万佳在全国发展战略的实施也就“水到渠成”了。

　　在华润万佳最新的发展规划中，将以华北、华中、华南为重点发展区域。其中在华北华润万佳以自建店为主，计划在京津地区布局100多家自营店；在华东，华润万佳则采用“并购为主，自建为辅，快速进入”的策略。2002年9月，华润斥资2．32亿元收购了江苏苏果连锁超市39.25%的股份，正式拉开了华润挥师华东的序幕；而华南，一直并将继续成为华润万佳“全国发展战略”的重中之重，在2003年华润万佳计划开设的10家万佳模式店中，也将主要布阵华南。

　　华润万佳的“区域化领先造就全国领先的”发展战略，与徐刚的发展思路不谋而合。徐刚认为，在中国加入WTO初期，即2006年前后，不可能产生一家真正全国性的零售企业，在2005年以前，华润不做够100亿是不会跨出广东的。尽管如此，性急的资本却难以捱到华润万佳做足100亿。宁高宁说：“最近感到发展速度太慢，慢到使得香港的投资者、支持我们的银行都觉得太慢。”2002年，华润万佳创下了85.9亿元的销售佳绩，也就在2002年岁末，华润万佳吹响了全国进军的号角。华润在分销领域的预期已等不及万佳按照原来的模式稳步扩张。大量外资的涌入，使得广东及国内的市场环境发生了很大的转变，华润万佳必须由以往的区域性公司迅速实现向全国性公司的角色演变，其扩张的步伐也势必将由原来的按部就班转变为高速布网。

　　在资本的催动下，万佳被迫修改既定时间表，提前开始大规模的跨区域扩张，仅仅2002年12个月，万佳店铺扩张数量就超过了过去8年的总和。跨区域的快速发展，使万佳在人力资源、专业化技能、中央采购、物流系统以及二级公司的管理方面都暴露出大量的不适症，开店绩效问题日益突出。据悉，2001年，万佳百货的销售额为20个亿，实现净利润4572万元，而2002年与华润初步接轨后，由于公司整体经营成本提高，华润万佳虽然销售总额为85.9亿元，但利润却所剩无几。

　　资本催动和内部整合的双重夹逼，使得徐刚倍感压力。

　　组织之难

　　在罗兰贝格为华润度身定制的“全国发展战略”中，区域战略和业态战略是全国发展的轴心。

　　根据罗氏“跨区域多业态发展”和“业务持续优化”双轮驱动的整体战略，华润着力建立了一个与之相适应的组织架构：在总部管标准、区域管业务的管理框架下，开拓跨区域多业态发展的新的业务流程系统，并建立与之相对应的管理控制系统，从而实现由战略到组织架构、到业务流程、到管理控制系统进而到实现大系统的有效管理。

　　但这套战略在实施中却显得困难重重。

　　在华润创业所苦心孤诣创建的区域扩张战略中，物流一直是集团的软肋。作为华润万佳的大东家，华润创业欲借收购母公司物流业务的计划，重组整个华润集团的物流业务。华润的核心战略已经确定：以华润万佳为龙头，带动集团分销业务发展。这其中，物流是至关重要的一环。据悉，华润万佳在深圳平湖物流园区面积达6万平米的配送中心已经动工，预计今年6月正式启动。届时，它不仅是华润内部资源流动的主枢纽，同时也将增加其已做了两年的“第三方物流”的砝码，华润物流“1+3模式”将正式浮出水面，但徐刚显然已无法等到那一天。

　　此外，即或是华润所引以为荣的“三朵金花”式的业态战略，在整合中，也显得是那么的力不从心。

　　在罗兰贝格的设计中，业态战略主要定位在三个方面：综合超市、大卖场、折扣店。这与法国家乐福旗下的三个主打品牌：大卖场、折扣店、超级市场正好撞个正着。据悉，近日家乐福的两大主要品牌：迪亚折扣店和冠军超级市场已悄然潜入中国，开始在中国三大主力的“全线会师”，这势必与华润万佳三大主力业态形成对决。尽管目前双方在发展区域上各有侧重，但未来两者的遭遇战将在所难免。虽然宁高宁一再强调华润与外资的角逐是在一个起跑线上，然而业界人士仍不免心怀忐忑。按罗兰贝格的高级顾问王敬的说法，华润万佳众口称道的万佳模式正面临着空前的成本困局。他认为，万佳8万种商品和服装的卖法，不可能长久的形成内部架构的成本降低。在消费结构中，这种高于对手的成本必然导致万佳模式的成本也比对手高，这是零售企业竞争的一大致命伤。

　　同时，华润万佳多业态的管理能力也颇受人猜忌。清华大学李飞教授认为，如果每种业态分别由独立核算的子公司掌管，集团公司在统一采购和物流配送上就有难度。因为各子公司有不同的指标利润率，对市场的判断也会有分歧。李飞认为，不同业态间，即便能实现20%主要商品的统一采购和配送，都是很不容易的。到目前为止，全球零售巨头沃尔玛在美国已拥有传统连锁店1702家，超市952家，山姆俱乐部479家，“街区市场”杂货店20家，另外在其他国家还有大批的连锁店，沃尔玛之所以能驾驭如此庞大的“沃尔玛帝国”，归根到底得益于其信息技术支持下的存货快速补充的竞争优势。因此对于一个已拥有核心竞争力的零售企业而言，快速增长的最根本形式并不是简单的克隆业务流程，更重要的是创造出非常灵活且充满活力的业务流程，以使同一业务流程能够为许多不同业务服务。而新生的零售巨人华润万佳似乎并不具备这个能力。

　　品牌之乱

　　罗兰贝格的“华润万佳发展战略分析”报告中，其中一项重要内容就是重新定位和规划公司下属400多间分店的三大业态体系和一个新业态的品牌架构。但其只有一个品牌体系规划的结论而没有相应的视觉规范与执行方案，结果导致华润万佳品牌整合明显滞后于企业战略扩张的现状，华润的终端店面形象至今仍各行其是。

　　据悉，在目前全国范围内，华润的店面招牌仍是“华润超市”“万佳百货”“华润超级广场”等并存。店面品牌形象不仅旧店继续沿用旧的，新店里的华润万佳也不普及。这似乎为华润“有钱没管理”的说法落下了口实：分散的品牌体系意味着分散的广告效应、分散的规模效应和营销效应，华润至今在全国还没形成一个在全国叫得响的品牌，这是其品牌战略的失误，也反映了华润大企业内部管理僵化，反应呆滞。

　　品牌的杂乱对品牌的后续发展特别是扩张显然是大为不利的。尽管华润集团高层正力促“加快品牌整合”，但长久以来，“只闻雷声，不见雨点。”这足见其品牌整合的棘手。

　　宁高宁曾说过非常精彩的一句话：一本书中最好的只有一章。在着笔华润并购万佳恢宏之作中，不知道华润万佳并购整合这一章能否成为最好。但愿如此。