一、零售业的主要业态

　　传统零售业以单个经营的百货店为代表，现代零售业则是以连锁经营为主要特点。

　　二、我国零售业发展的现状

　　１．市场成长较快

　　在我国，自９０年代中期以来，社会消费品零售总额增长率就一直高于ＧＤＰ增长率。２００１年，零售总额增速为１０．１％，高于ＧＤＰ增速近３个百分点。具体情况如下图。

　　２．传统零售业难敌现代零售业

　　（１）现代零售业市场发展空间巨大

　　根据一些发达国家和地区的经验，当人均收入达到２５０美元－６００美元时，以连锁商业为代表的现代零售开始出现；当人均年收入达到６００美元－８００美元时，大规模、国际化的连锁零售便会迅速发展起来。并且经济发展程度越发达的地方，其现代零售业态在零售业中所占市场份额也越大。

　　据统计，早在１９９７年我国城镇居民人均收入已超过８００美元，沿海地区，特别是一些大中城市人均收入水平更高。因此，现代零售业的蓬勃发展也就成为了社会经济发展的必然。并且随着我国国民经济的不断发展，现代零售业将会在零售市场上占据越来越大的份额。

　　（２）我国连锁零售业的发展现状

　　自九十年代中期开始，我国连锁零售业就进入了一个高速增长时期。

　　在我国，虽然超市和大型综合超市发展的时间不长，但是由于它们高速的增长率，在２０００年我国零售业百强中，连锁业态企业的比例还不到１／４，而２００１年，国内零售业百强中以超市为代表的新型连锁企业达到了３３家，比例大大高于上年的数据。

　　随着经济水平不断提高，传统的百货业所占份额将越来越少，连锁超市正占据越来越多的市场份额。

　　为了更有力地说明连锁超市业优于百货业，我们选取三个有代表性的公司进行说明。华联超市是连锁经营的代表，第一百货是传统百货业的代表，友谊股份是一家兼营连锁和百货的公司。

　　华联超市在销售和利润增长方面要远远高于友谊股份和第一百货，而第一百货在这两方面却呈现负增长。在其他指标方面，华联超市也明显好于第一百货，传统的百货业已经越来越不能适应新经济环境下的发展。传统百货业向连锁超市业的转变是零售业发展的趋势。　　

　　三、我国零售业的产业环境

　　我国的零售业是一种典型的零散型产业，又可称为原子型产业。许多企业尤其是中小企业在其中竞争，没有任何企业占据显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。

　　１．服务半径小。

　　零售企业为顾客提供的是零售商品服务，零售服务的一大特点即为批量小、价值低。因此无论对于提供服务的零售商来说还是接收服务的客户来说，由于交通运输成本的存在，使得商家和顾客都不可能在自己的有效距离之外提供或接受服务。这就决定了零售商提供服务只能在各自的有效半径之内，限制了零售企业的客户数量，也限制了企业规模的扩大。

　　２．进入壁垒较低

　　商业类上市公司的平均净资产规模相比汽车及配件、钢铁、能源等行业的上市公司要小得多，在各行业中处于中下等水平。因此，对于投资者来说，资本壁垒是较低的。

　　对于国外零售商来说，进入中国零售市场的资本壁垒是微乎其微的，基本上没有什么问题，目前所面临的最大的壁垒在于政策。外资还无法大规模地以完全独资的形式进入中国市场。政策壁垒是外资进入所要面临的最大问题。虽然国家还没有完全放开对零售行业的外资准入，但是外资选择性地进入中国零售业早已经开始了。　　

　　四、我国零售业与国际差距

　　我国零售业公司与国外零售公司的差距主要存在于三个方面：一是采购能力，二是物流配送，三是资金周转。

　　１．采购能力

　　大部分的国际零售巨头都采用中央采购政策，这样可以提高与供应商的谈判能力，降低采购成本，使通道利润最大化，同时可以有效防范商业贿赂的发生，规范采购行为。

　　２．物流配送方面

　　国外零售商在物流配送体系方面做得非常完善，他们有一整套高效的信息化物流配送系统。这能有效地提高存货周转率，从而提升资产收益率和利润率。而国内零售商在这方面刚刚起步，或还没有起步。

　　有效的信息化物流配送系统对于零售公司来说至关重要。下表列出了沃尔玛和友谊股份及华联超市２００１年的指标对比情况。　　

　　３．资金周转方面

　　国外零售企业在进货上善于向供应商“借鸡生蛋”，一般来说，它们与供应商签定的合同付款条件是“月结６０天数”，这样一来，货卖得越快，供应商往零售商里投入的资金就越多。外资零售商销售量大、商品的周转快、付款信誉好，对供应商的资金占用远远超过本地企业，利用供应商的资金周转，外资零售企业从而大大降低了自有的资金成本。

　　由于上述三个方面的存在，使得本土零售企业与外资零售企业在最终的盈利上有着很大的差距。那么为了缩短这些差距，积极借鉴国外有益的经验和做法，加强与国外零售商的合作是本土企业未来发展的必由之路。

　　外资进入愿望强烈

　　外资选择进入中国市场，正是看重中国庞大的零售市场和巨大的成长潜力。

　　１．外资进入的现状

　　到２００１年底，实际进入中国市场的外资零售企业达３００多家。从单店到连锁、从中方控股到外方控股、从零售到批发、从沿海到内地，外资零售业在中国的“地盘”不断扩大。

　　目前，世界５０家最大的零售企业，已经有７０％在中国“抢滩登陆”。特别是２００１年入世之后，外资零售巨头更是以前所未有的速度大步进军中国市场：全球最大的零售商沃尔玛总部计划２００２年将在我国开８家店，相当于它前几年进入我国开店的总和；第二大零售商家乐福也宣布年内将在我国再开１０家店；排名第三的麦德隆也被批准在上海开办８家企业。它们已开始构筑在中国全面经营的格局。麦肯锡在最近的一份研究报告中甚至预计：在未来３至５年，中国零售业６０％的市场将由３至５家世界级零售巨头控制。

　　２．外资准入政策

　　入世之前我国对零售业保护程度很高，而在入世之后，零售业又是开放程度最高的领域之一（图２），而目前我国的零售市场增长迅速，这无疑是未来外资进入的重点领域。

　　家乐福与ＳＴ昆百大　　

　　一、家乐福

　　法国家乐福公司２００１年业绩报告显示，２００１年集团的营业额约为７００亿美元，拥有的商店达到９２２５家，员工超过３４万人。全球第二大零售商，２００１年全球５００强排名３７位。

　　１．国际化运作最为成功

　　与世界第一大零售商沃尔玛相比，家乐福在全球网点数量分店数目以及分布上占有优势，国际化运作最为成功。在亚洲、南美等具有极大潜力的新兴市场，家乐福已经完成了前期的抢滩，再配合家乐福在法国、比利时、西班牙的具有较强销售收入稳定性的分店，形成了“成长型分店＋现金流分店”合理搭配的战略布局，有较强的市场扩张能力和经受区域性经济波动的能力。家乐福跨地域、跨文化的经营格局还带来种种无形的好处：在葡萄牙的成功使其具有进入拉美市场的文化优势，在台湾运作的经验又为其进一步扩大在中国大陆经营规模奠定了基础。

　　２．家乐福在华投资战略

　　★最早进入，规模最大

　　早在９０年代初期，家乐福就把中国内地看作是其未来在国际上最大的海外市场。１９９１年，家乐福在台湾获得成功后，便开始筹划进入中国内地。１９９５年进入中国市场后，家乐福一开始便采取多点进入的策略，短时间在北京、上海和深圳三地开设大超市，攻势咄咄逼人。之后家乐福利用了２年的时间完成了内地市场的导入和调整，包括对涉及到公司的商品组合和管理体系。初步调整完成后，从１９９７年开始，家乐福的分店迅速在中国的大城市铺开，到目前为止，家乐福已经在１６个城市开设了２８家店铺，一跃成为中国最大的零售企业。相比之下，沃尔玛落后两到三年。

　　★中国的战略地位不断提高

　　根据家乐福２００２年的发展计划，除了要在中国大中城市继续铺设网点之外，它还将投入更多的精力用于在中国建设采购网络，未来两年，家乐福将在中国内陆地区建立５个全球采购中心，使中国成为家乐福在亚洲最大的采购基地。家乐福在中国的采购规模发展迅速，从２０００年的１０亿美元，上升到２００１年的１５亿美元，按照采购中心的建设计划，２００３年家乐福在中国的采购将达到３０亿美元。这表明：随着零售业务在中国市场的快速发展，家乐福的全球采购业务也逐步向中国市场倾斜。

　　从２００１年家乐福各大区域销售及盈利状况来看，亚洲是成长性和盈利性最好的地区（图３），而中国又是该区域成长最好的市场，所以家乐福未来会把更多的目光投向中国大陆。

　　★与政府的关系正在理顺

　　前几年为了抢占中国市场，家乐福通过打“擦边球”的方式绕开政策，违规进入，受到了国家经贸委的惩罚。家乐福一直在试图改善与政府的关系，包括按照政策要求出售中国公司的股权，赞助北京申办奥运等等。目前已取得很好的成效，比如最近家乐福获得在中国内地建立全球采购中心的资格。因为随着中国商业的逐渐放开，许多国际商业巨头都在中国迅速发展，建立中国内地的全球采购中心是这些企业梦寐以求的，而目前只有家乐福和沃尔玛获得这个权利，很明显是政府对家乐福的政策补偿措施。
　　
　　二、ＳＴ昆百大

　　１．公司简介

　　ＳＴ昆百大是从事商业零售的企业，经过多年发展，形成了商贸业、房地产业和旅游业的格局，目前的主营业务收入主要来自这三个行业（图４）。

　　从１９９４年上市到２００１年，昆明百货大楼一直是ＳＴ昆百大的控股股东。进入２０００年，ＳＴ昆百大的经营陷入困境，为了扭转局面，重新步入良性发展轨道，ＳＴ昆百大选择了产权重组的方式，２００１年１１月，昆明百货大楼及其它三家法人股股东将其持有的股份共计３０８６万股转让给华夏西部投资有限公司。受让股份后的华夏西部投资有限公司持有ＳＴ昆百大２２．９６％的股份，成为第一大股东；昆明百货大楼仍持有１６％，变为第二大股东。２００１年１２月，新一届的董事会产生，确定ＳＴ昆百大未来发展的重点仍然集中在商业零售、旅游服务、房地产等三个领域。

　　２．目前的经营状况

　　最近三年来，因为行业竞争加剧，公司经营管理不善，ＳＴ昆百大销售收入不断萎缩，费用大幅上升，盈利状况逐年恶化（图７）。２００１年亏损额高达１．４８亿元，每股亏损１．１元。ＳＴ昆百大的三项主营业务，除房地产公司经营正常，稍有盈利之外，其余两个行业公司亏损严重：公司商贸业实现５．３９亿元的销售，但净利润为－４２５３万元；旅游业整体上仍处于亏损状态，年内实现收入２０９４万元，净利润－７９５万元。

　　３．亏损原因分析

　　★销售萎缩导致主营利润下滑

　　最近三年来，ＳＴ昆百大的毛利率相对稳定，但由于销售收入逐年萎缩，导致公司主营业务利润大幅下滑。２００１年公司的主营业务利润只有１．０７亿元，比１９９９年下降３４％。

　　★三项费用居高不下

　　三项费用（营业费用、管理费用、财务费用）最近三年增长过快是ＳＴ昆百大亏损的主要原因。

　　ＳＴ昆百大由于投资建设新百货大厦及星级大酒店，仅背负的银行债务就有５亿元之多，由此每年须向银行付息达到３０００多万元，商业零售的微薄利润因此被一口吞掉。此外管理费用、营业费用也都连年递增。从图中可以看出：ＳＴ昆百大最近三年的三项费用总和远远超过当期公司的主营业务利润，由于ＳＴ昆百大主营业务最近三年连续萎缩导致主营业务利润逐年下降，而三项费用却是连年大幅上升，所以二者的差距越来越大，到２００１年，ＳＴ昆百大的主营业务利润只有１．０７亿，但三项费用累计却高达２．５５亿。这说明ＳＴ昆百大在对费用的控制方面做得非常欠缺。　　

　　三、合资的动机

　　１．昆明已引起全球零售集团重点关注

　　２０世纪９０年代以来，随着旅游产业的迅速崛起，加之举办出口商品交易会、’９９世博会、国际旅游节等一系列大型活动，昆明在世界上的知名度越来越高，经济发展进入一个历史上最快的时期：“九五”期间，全市国内生产总值年均增长１１％，２０００年达到６２５亿元，人均国内生产总值达到１３０００元，在全国所有城市中排第１８位。居民的生活水平不断提高，购买力增强，社会消费品零售总额增长率一直保持在１０％以上，高于全国平均水平。

　　宏观经济的发展带动了昆明商业环境的改善，昆明已经成为国际零售巨头关注的重点地区，１９９９年２月，世界排名第一的零售连锁企业——美国的沃尔玛在昆明开办分店，开业当年便创造了沃尔玛全球３５００家商场中三个之最——最高销售增长、年度最佳商场和费用控制最低。到２０００年底，已纳税３０００万元，被《财富》杂志列为全世界新开的４０００多家大型商店中的“全球最佳新店”。

　　２．ＳＴ昆百大的地位优势

　　ＳＴ昆百大是昆明乃至云南省的商业龙头企业，在本地区拥有良好的商业声誉和比较完善的销售网络，而且在昆明还拥有很多处商业黄金地段，这都是家乐福非常看好的。

　　３．合作对ＳＴ昆百大的影响

　　★有利于ＳＴ昆百大经营方式的转变

　　入世后我国零售业将逐步与国际接轨，与之相适应，目前占市场份额８０％左右的百货业必将逐步萎缩，新兴的连锁超市业、大型综合超市业等先进业态将取代百货业占据市场主体。最近三年，ＳＴ昆百大也在尝试由传统百货零售商向现代零售商转变，但由于缺乏管理经验，转型并不成功，与家乐福合作可以帮助ＳＴ昆百大完成这种转变。

　　★ＳＴ昆百大未来盈利和管理双重受益

　　前面我们分析过，家乐福是国际化运作最为成功的零售企业，从目前来看，它在中国的经营也是非常成功的，盈利连年上升。昆明的商业环境非常看好，昆明家乐福的运作成功将会使ＳＴ昆百大直接受益：在合作协议中，ＳＴ昆百大的一部分员工将到家乐福昆明店工作，学习家乐福先进的管理经验和运作模式，这对饱受管理不善之苦的ＳＴ昆百大，影响无疑是更深远的。

　　四、发展的潜力和趋势

　　１．并购将成为外资进入零售业的主流方式

　　由于受到政策的限制，合资建店是目前外资零售业进入的一种主流模式。随着政策的逐步放开，外资零售业会考虑新的进入方式。有两个原因将决定未来并购是外资进入的主流模式：一是零售业不可逆转的买方市场状态，激烈竞争，持续两年多的零售价格负增长，不断下降的行业平均利润率，这决定了外资以新建方式进入中国市场将面临较大的风险；二是近两年内国内的零售企业掀起一场疯狂的“圈地运动”，理想的商业用地日益成为稀缺资源，而一家店面的成功与否有６０—７０％取决于选址，在这方面国内企业已占得先机，使得要扩大规模的国外零售企业将来会优先选择并购的方式。

　　２．外资并购并购的企业特征

　　（１）大型百货企业

　　由于这些企业大都是当地的零售行业龙头，且大多拥有中心城区的黄金地段，外资可以凭资金实力，以并购方式取得控制权，并依托本身的百货店发展成为购物中心的业态形式或连锁百货。

　　（２）连锁商业企业

　　从经营业态上看，连锁商业代表整个零售业发展方向，拥有庞大销售网络，该类企业也将是外资收购的重点对象

　　（３）有外资背景的公司

　　３．ＳＴ昆百大是较为理想的并购目标

　　ＳＴ昆百大作为昆明的商业龙头企业，在云南拥有黄金商业地段和相对完善的商业网络，还有与家乐福合作的外资背景，是理想的并购目标。在市场完全放开的时候，  ＳＴ昆百大将会是外资并购的重点目标，外资通过并购可以达到两个目的：一是可以进一步占领昆明乃至云南的零售市场，二是也为自己在中国建立一个融资窗口，有利于长远发展。

　　但这有一个前提是今年ＳＴ昆百大必须要扭亏保牌，从目前来看，由于公司历史遗留问题太多，债务负担严重，而商业零售利润微薄，因此，寻求政府支持，争取债务重组政策是今年ＳＴ昆百大扭亏的关键所在。