"2005CRC零售业财富论坛"， 6月27日、28日两天分别在上海科技馆、上海新国际博览中心隆重举行。
    27日下午，主办方特邀香港著名经济学家朗咸平教授主持了以“资本运作”为主题的“竟合——中外零售业的中国搏弈题”高层对话。在朗咸平教授的主持下，3位国内零售企业老总——百联集团董事长张新生、铜锣湾集团总裁陈智、永乐家电董事长陈晓，以及普华永道企业购并部合伙人叶长青，围绕零售行业的“资本运作”展开了热烈的讨论和对话。朗咸平教授轻松自然、机智敏锐的主持风格，多次引得全场笑声四起。以下是对话的部分内容摘要：

                    朗咸平与四位嘉宾在台上　　
    主持人：朗咸平
（朗教授自称是第一次以主持人的身份参加会议，主持风格平和自然，不乏风趣幽默；留住嘉宾有一手，中途有两位嘉宾称有要事要马上离开，朗主持出言挽留并让他们多留了一段时间。）
　　嘉宾：
　　百联集团董事长　张新生
　　铜锣湾集团总裁　陈智
　　永乐家电董事长　陈晓
　　普华永道企业购并部合伙人　叶长青
　　以下是对话摘要
　　对话张新生
　　郎：请百联的张总谈谈如何面对与外资实际交锋？
    张：中国流通领域吸引了全球巨头眼光，占全球流通业前50位的企业，超过80％已进入中国市场。我们认真分析国内，单一业态流通企业排在前面的都是外资企业。在竞争中，国内企业可出现一批与外资相竞争的初具规模的企业，但整体而言，企业内部结构小而分散，设施简陋，门店繁多。对此最好的解决方法，是资本的整合。积小成大，整合网络、资本、企业，例如TESCO收购乐购，百安居收购欧倍德等。 我们要从3个层面，网络、资本同一属性、分散店到统一网络。吸引国内外优势，集中力量，利用采购、物流、信息的平台，打破地域、产权、产品分割。
　　郎：谈百联在实际中遇到的困难？
张：国企整合的主要困难：1、历史包袱。历史债务，国家没有扶持政策。2、理念的不同。“宁作鸡头不作凤尾”，这是通病。3、企业发展需符合整个流通发展潮流。
从百联而言，是先把企业整合，再卸包袱，然后改造流程，逐步用现代化理念来吸纳管理人才。
　　郎：企业整合后，风险是否更低？
　　张：整合后，我们认为现金流上升，抗风险能力增大很多，银行信誉会很好。但不代表风险就此降低。
　　郎：百联与“八国联军”的竞争中，其实象沃尔玛还没有真正开始竞争，目前是否可以看作是缓冲？
　　张：从我们角度看：1、我们不怕竞争。2、我们要重视竞争，重视竞争手段、方式，只要努力，我们和外企可以平起平坐。
　　观众提问：
　　百联旗下多种业态，有2家大卖场，多家超市，但3年来未见整合，是什么原因？
　　张：我们对股东和证监会有承诺，从长远看，是要整合在一起的。
　　总体来说，直面竞争，国企网络、企业、资本的整合是必要的。整合是必须要走的路。心态能否接受可能是最大的困难，整合是必走之路，否则前途堪忧。
　　对话陈晓
　　郎：永乐与国美、苏宁等其他家电连锁企业有什么不同？
　　陈：发展战略的不同，不能回避大的环境。社会处于转型期，后WTO时代，我们要看到企业间差距。资本规模的差异，我们看到国内外企业差距很大，沃尔玛的资本2600亿美金，而国内最大超市联华才不到8亿美金。
　　在资本层面上，如何创造价值，中国市场有着巨大的潜力。外资家电连锁企业尚未正面进入中国市场，国内企业首先要改变资本规模差异；其次是人才管理的差异；最后是管理工具的科技化，目前，国内企业缺少标准化管理。
　　如果我们不看差距，光谈竞争是空有热情。
　　我们国内企业的潜力很大，转型中也已抢到先机，但市场结合更重要。我们合作中发现，国营企业争气不争财，很难合作；而民营企业更加极端化，“赌命”，这一切说明这个行业整合时代已经到来。
　　行业整合速度加快，竞争的非理性，网点急剧攀升这些压力都让国内企业意识到要提高消化成本的能力，对供货商的掠夺，收取进场费等，都是转移成本的一种方法。
业态的转变是革命，需要先驱，甚至是先烈。我们跟国美苏宁他们在不同侧面做同一件事情。现在的背景是全球化概念，国界越来越淡化，要一个“国家队”去抵抗竞争，未必合理，也不能使我国企业真正成长起来。
　　郎：永乐是否考虑全国铺开？
　　陈：这是每个企业的不同策略，我们在江浙区投入较多，这个经济地区人口集中，连锁的核心要素容易发生作用。全国铺开需要代价，更多要考虑市场整合，我们已在北京、天津、河南、四川等网络铺开。
　　郎：永乐在管理措施上有何举动，专家？经理人？如何人才资源利用
　　陈：首先是治理结构的合理和完善，其次通过管理工具、手段，建立标准化流程，提高管理效率。我们是一个用人的行业，人的作用很大，前后台操作差异也很大，现代物流、存货量调整、资金管理等都是我们要考虑的。
　　叶长青：国内零售业如何融资
　　我一直在帮一些外资进入中国寻找合适的合作对象，一些外资企业想通过并购的方式进入中国，但进展比较缓慢，原因之一就是国内企业的产权结构相当复杂、中国的管理方式还处于发展期，目前大部分是短期性资金来源：股权、抵押物、银行票据、商业性融资
　　国内企业面临五大财务陷阱
　　1、现金收入与供应商赊购带来的短期现金充裕
　　2、挪用资金
　　3、会计费用和现金费用
　　4、单店业绩提升和追求效益的不平衡
　　5、运营系统投资和扩张投资的不平衡
　　构建可持续的股权资本结构的2个思路
　　1、成为负责任的家族公司
　　2、成为公众公司
　　解决之道：
　　1、构建公众公司治理结构需要
　　2、产权明晰
　　3、规范关联交易
　　4、经营活动合法性
　　5、建立合理的董事局架构
　　6、建立财务管理系统和制度
　　7、完善信息报告机制
　　对话陈智
　　朗：铜锣湾经营购物中心如何来理解？
　　陈：简单的用一句话来讲，我们是“高级二房东”，虽然我并不喜欢这个说法。
　　观众提问：铜锣湾的扩张模式是否类似管理输出？
　　陈：我们不是管理输出，我们在前期都有投入的。