第一家超级市场出现于20世纪30年代的美国，由迈克尔•库伦在纽约洲长岛的牙买加开设金库伦联合商店。但超级市场真正的发展是在第二次世界大战以后。很快，被誉 “第二次零售革命”的超市业，它的总销售额就超过了百货店，成为零售业的主干力量。
      中国大陆引入超级市场概念是在80年代，但其发展速度是全世界最快的。在2000年度中国商业零售业百强排行榜中，国内较早发展连锁超市的联华公司销售额达111亿元人民币①，列百强之首，往昔传统百货业态一统天下的格局己被打破。但在1992年以前，因为禁止外商进入零售业，我国超市业也是直处于相对封闭式的发展状态。直至1999年，国务院发布《外商投资商业企业试点办法》，外商投资比例正逐年松动。现在经国务院批准的个别企业，已经允许外资企业股份可超过51%②。2001年12月11日，中国正式加入wto，中国政府承诺，2002年前，开放所有省会城市，允许外商控股；2004年前，经营少数重要和仓储式超市业态的30家以上店铺 的连锁企业，仍必须由中方控股，取消其他一切限制。新政策出台，标志着中国零售商业市场的对外开放进入了一个新的时期，也极大地鼓舞了外商投资中国零售市场的信心。到目前为止，世界50家最大的零售商，己 有半数以上进入中国，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、吉之岛、马来西亚的百盛等。
       外商的入侵给中国超市业带来了压力和冲击。孙子兵法说：知己知彼，百战不殆。面对压力和冲击，我们只有认识到自身的弱点和不足，学习外资零售业的可取之处，才能与之相抗衡。

       一、 外资零售业对中国超市业的压力和冲击

       有关资料显示，到去年底尽管经政府许可获得有关牌照的外资零售商只有40多家③ ，但实际上通过各种渠道己进入中国的外资零售商早己超过200家④。可以说，国际知名零售商几乎无一例外地都进入了中国。用中国商业经济研究中心于淑华研究员的话说：从某种意义上说，我国零售业早己提前入世了。外资零售商正凭借他们雄厚的资金、完善的经济设施、现代化的管理模式威胁着中国本土的超市业。
      1、对中国超市业结构调整的冲击。
       国际经验证明：人均gdp800-2000美元时，是连锁超市诞生时期；人均gdp2000-4000美元时，是便利店、专业店、专卖店大量产生的时期。现在，珠江三角洲、长江三角洲、北京周边等相对富裕 ，人均gdp已经不低，入世后必然成为中外零售商抢滩登陆的“要冲”和竞争的焦点所在。中西部和广大农村地区暂时可能会风平浪静一些，所受冲击相对较小。而东部地区和大城市商业网点密集，竞争将更趋激烈。在竞争中，外资零售商将有可能进一步扩大市场份额，进而取得对东部特别是大城市商品流通网络的控制权。由此导致中国超市业地区分化加剧，超市业结构调整更加困难，同时也不利于中国国民经济的综合平衡和协调发展。
       2 、国内超市业心理压力与实际压力并存。
      随着政策的放宽，外资进入的壁垒降低，竞争会愈演愈烈。有专家预言，未来一年内，外商很可能在国内超级市场销售额排名中占据领先位置，但在整个中国零售业市场的份额中，内资超市业仍会占据较大比重。
综合中国零售业的总体情况，有关专家指出，中国超市企业己具备了一定的承受能力。自从92年开放零售业以来，外资在国内零售领域中所占比重很小，进入地域有限，国内零售企业在竞争中仍具有绝对优势。从比重看，含有外资比例的商业企业占国内商业总量不到千分之一，营业额占社会消费品零售总额不到3%⑤，即使是在外资进入最多的上海，其营业额也仅占8%⑥。尽管合资零售业在数量和市场份额的比重都很小，但它给国内企业带来的心理压力，还是远远大于实际产生的市场压力。1996年沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店时，曾引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，甚至要求希望政府出面干预。而几年来，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛。几乎知沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔。
       现在再看沃尔玛，他还像以前那样温顺吗？沃尔玛的目的是放眼全中国，在当时情况下，可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售业的反感和警惕。他是在悄悄地等待时机，沃尔 玛真正的实力只有他自己才知道。短短几年的时间沃尔玛已经基本完成了全国分片区设点的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。作为全球最大的零售商，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向他的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待wto。今天，它的时机己渐成熟，这只猛虎将真正发起进攻。截止去上底，沃尔玛在中国原有12家超市的基础上又建立了7家店。业内人士分析，如果以每家8300万美元计算，这意味着沃尔玛又用了近50亿元人民币的规模在中国零售业市场上投放了一条巨鳄。面对这条巨鳄，国内同业倍感压力。
      3、来自规模的压力。
       2000年零售业百强排名中，只有联华超市一家过百亿，其销售额为111.4亿元人民币。而同年美国的零售巨头沃尔玛销售额高达1668亿美元，是中国百强零售业销售总额的8倍多。中国超市业中不仅整体销售额有限，而且单店的销售规模也有限。
        就目前来看，我国的超市领头华联超市有近千家连锁店，而每个店的平均销售额才1000⑥万元左右。北京的超市每间单店的平均销售额才⑦2000⑧万元左右。超市业的经营发展是讲求规模的，这样的小店连锁，虽然整体规模上去 了，但单店的盈利能力有限，且不具有竞争优势。沃尔玛在中国虽才几年，而且只有十几家店，但单店的销售额都在⑨91.5万元左右。相比之下，这场对抗无异于以小舢板去较量巨型航母。
外资的压力，迫使国内超市业收缩战线，减让市场份额，最终导致经济效益大滑坡，部分弱势超市因亏损而破产倒闭。有外忧亦有内患，自身的不足也阻碍了超市业的发展。

       二、中国超市业自身的弱点分析
       1、超级市场的商品管理仍停留在较低的水平上，还没有进入真正的主动经营。
      商品管理是零售企业的重点管理内容，超级市场也不例外。国内许多超市虽然已经开始启动信息化管理手段，运用电脑技术进行日常业务管理，但这种信息技术的运用还停留在很低的水平上，有些甚至依然采用人工订货，电话处理，过后才输入电脑，更不用说数据挖掘技术的运用了。这样就便得企业的商品管理很多仍然是人类管理，真正实施单品管理的企业不多。没有实施单品管理，就不能了解什么商品畅销，什么商品滞销，每件商品的毛利多少等，自然也就无法实施品类优化管理。另外，大多数国内超市仍然是厂家推销什么商品就卖什么商品，只要厂家交一定的进场费和上架费等。这样大量的卖场空间被一般商品所占据，真正畅销商品的空间反而缩小，这又直接影响了商场的销售能力。因此，国内超市只有提高商品管理水平，运用现代化技术，主动开必畅销商品，才能培养出自己的商品核心经营能力。
      2、销售力较弱，整体营销水平跟不上。
      由于超级市场实施的是开架自选的售货方式，人员直接服务基本上取消，因而企业销售力的高低很大程度决定于商品价格、商品陈列及卖场气氛的营造上。洋超市在营销方面十分注重，成立专门机构进行研究，不断改进促销方法。例如他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用。他们还尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。国因内超市也经常开展各种促销活动，遗憾的是他们一方面促销方法单一，没有变化，久而久之顾客举全无；另一方面没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。这种整合营销能力的缺乏也使得超市核心能力大大削弱。
       中国的零售业己 山雨欲来风满楼，如何生存？中国超市业可谓是任重而道远，机遇与挑战并存。如果说来自外资零售业的挑战是现实的，机遇则是潜在的，需要我们通过主观努力去创造的。

         三、中国超市业如何应对
        （一） 强化定位意识，从战术竞争转变到战略竞争。
          在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要以及相同目标消费者的不同类型的需要。
现代零售业面对的是日益成熟的，具有较高松散性和流动性的消费群体，消费内容的多元化，需求层次的复杂化和购买行为理性化，需要超市业树立科学的营销观念，研究自己的消费者，对自己做一个准确的定位，真正让消费者成为企业营销活动的中心。
        国外大型零售业进入中国市场更多考虑的是长远的、战略上的竞争。超市企业要构建完善的整体营销管理系统和经营品牌，还要实现从单一消费者为中心向以消费者和竞争对手为中心转变，重视对竞争对手的研究；从感觉经验型向科学经验型转变，重视科学的策划与可行性研究。要避免同地域、同档次、同类型的超市业之间展开过度竞争，造成两败俱伤。
调整思路，与狼共舞。中国市场始终应是中国商业为主导的商场，任何一个外资企业进入中国，也很难能代替中国商业在中国市场上的地位，他们更多的是占领点和线，而网和面始终应该是中国企业的。任何一种竞争，最终或最大的受益者仍是消费者，要促使竞争、参与竞争、引导竞争，还要善于竞争。
        （二）提升中国超市业的核心竞争能力。
        如果说重新定位，提供差异化营销、个性化服务是为了活下来，那么提升核心竞争力就是为了死不了。
核心能力是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。它是企业开展竞争力的主力和源泉。企业的一切资源应紧紧围绕核心能力来配置。核心能力不是企业的全部，但却是企业经营的重点，任何一个企业要想在市场上顺利自下而上 发展。就必须有效地建立起自己的核心能力。
      1、 实施品牌优化管理，提升畅销商品开发能力。
       任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十上百万中商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品开发是一个系统的过程，是企业从无到有开发出新的畅销商品而进行的各种努力的过程。同时，它也是一个持久的过程，因为今天的畅销商品并不意味着明天也能畅销，只要企业继续存在并要发展壮大，培养畅销商品就没有终结的时候。选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销品，从过去的销售记录中选择畅销商品，从竞争对手的营销推广中选择畅销品。推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。这样还可以建立自己的品牌。
       2 、 综合运用各种促销手段，提高企业整合营销能力。
         超市业核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力上，这种分销能力不仅仅是“圈地能力”——不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市购物时将易产生冲动性购买行为，受超市促销活动的影响显而易见，因此，超市必须具有强大的营销能力。如可以对不同的商品采取差别毛利率定价，既能保证较高的利润水平，又能达到低价促销的效果；长期保持对少数敏感商品实施较低的定价政策，用这部分敏感商品的低价位维持并强化其定位形象，并带动大多数正常价格的商品销售，从而达到以小带大的促销目的；精心挑选特色商品，常年不断进行特价销售等。国内超市业必须认真研究各种促销方式的特点，力求综合运用各种促销策略，尽量提高每一店铺的商品销售能力。
        生存是发展的前提，面对世界众多零售业巨头在我们的土地上“圈地”和迅猛扩大的势态，我们自身必须发展壮大，必须做大、做强、打造与世界零售巨头抗衡的超市业“航母”。
        （三）努力争取做大、做强。
        1、 连锁经营
         连锁经营是目前世界零售业的主流经营方式，也是中国超市业做大、做强的必由之路。2001年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的4.3%⑩，比上年提高了1.4个百分点⑾。连锁百强企业销售额比上年增长48%⑿，这么高于社会消费品总额10%⒀的曾长速度。这说明连锁经营的集中化程度正在迅速提高。
连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢是广大消费群体，获得可持续发展。
         2、联合、重组。通过联合、重组等方式，加快规模的扩张和跨区域的发展。
         规模经营是国外零售商的制生法宝之一，也是我国一些超市业的成功之道。例如：华润收购万佳、组建华润万佳，排名第11位⒁2000年排名分别是第11位和第13位⒂；超市发与天客隆合并，排名第15位⒂2000年排名是第18位和第32⒃位；民润收购岛内价\新七星等民营连锁企业，排名27⒄位,去年民润、岛内价的排名分别是第66位和第51⒅位。因此，中国大型超市企业应解放思想，大胆地拿起资产重组这一武器，通过组建开放型企业集团为自己的发展开辟道路。一方面，国内零售企业之间可以通过强强联合等方式组建企业集团扩大企业规模，盘活企业资产存量，来增强竞争实力；另一方面，有条件的企业可以大胆出去，通过合作、合资等多种形式与跨国公司联合，形成有雄厚资本的跨国企业集团进行跨国经营。
          2、 上市融资
        我国零售业没有做大、做强的一个重要原因就是我国超市业在发展中资金严重缺乏；资金来源单一，绝大部分是银行贷款。自有资金缺乏主要从两个方面影响我国超市业做强、做大。一是难以大批量采购2商品，无法进行低价竞争，扩张策略；二是分店、连锁店扩建速度缓慢，因而市场占领、市场份额增长速度缓慢。
在中国超市业面对强大竞争对手的情况下，要加快中国超市业做强、做大的步伐，缩短成为世界级零售商的时间，必须积聚强大的商业资本。纵观世界零售巨头的发展史，几乎没有一家是领先春自身的原始积累发展起来的，主要是依靠资本的集中、上市发行股票或是公司间的合并、联合、兼并等手段。因此，对于有发展潜力，且又正成为外资零售业主要攻击点的业态，如大型综合超市或仓储市商场等，政府应扶持优先上市。
目前，随着北京华联的上市，深圳万佳进入上市辅导期，以及多家商业连锁企业等划进入股市融资，未来国内上市公司中商业板块主要由老百货企业把持的格局将得到改变。以往商业板块的传统百货公司，没有找到自身规模扩张的基础，资本市场上的表现也不尽如人意。导致资本市场的股民对商业企业的信心不足，但随着成长速度较快，业绩良好的连锁超市和大卖场上市，交有力地改善商业企业在投资者心目中的形象，进一步带动商业领域的投资。根据目前我国超市业的现实情况，如果仅凭超市企业间的资产重组、兼并、联合等措施增大商业资本，无论是从形成的商业规模还是从我国超市业要做强做大的时间紧迫性来考虑，都不能很好满足需要，因此上市融资势在必行。
          （四）寻求新的利润增长点。
        正面的交锋，难免使双方都进入到微利时代，与其在市场上抢同一块蛋糕，不如重组做一块蛋糕，寻找新的市场。
      1、走农村包转城市之路。入世后，我国超市业即将由重视现实市场向重视挖掘潜在市场转变。因此，我们不防学习沃尔玛的经验，先从被别人遗忘的角落开始，积累实力，走农村包围城市之路。相对而言，小城市发展虽慢一些，但竞争相对缓和一些，顾客忠诚度较高。因此，如果能在小城市和农村地区建立市场基础，就能获得地区进一步发展的跳板。
          2、走出去，开辟新市场。超级市场走出去的终极战略目标是开辟新的利润源。超市业面对的是丰富多彩、复杂多变的世界环境，要做多手准备，实行多元化方针。首先是投资市场多元化。既要到亚、非、南美等第三世界国家开拓市场，也可以到欧、日、美等发达国家开拓市场。第三世界国家不发达，蕴藏巨大的商机。发达国家经济发达、商业繁荣，其零售企业总体实力比我国强，但也不可能生产消费者需要的所有产品，况且其消费者对有浓厚中国文化特色的商品有较大需求，我国超市业也可以在这些国家有所作为。其次是投资业态多元化。要根据国际市场需要，从我国超市业的实际出发，发展以一种业态为主，多种业态并存的海外零售投资格局。每种业态也要彩取多种具体形式，如超级市场，可以是综合超市，也可以是专业超市，也可以是超市业与百货店融合等。
        （五）向外资零售业学习。
         外资零售业是来者不善，国内企业唯有奋起迎战。但兵来将挡，水来土掩的行为在与狼共舞的商战中只能算是一种鲁莽的行为 ，我们倒不如顺应潮流，认真学习与借鉴外资零售企业的成功经验，以“他山之石”，为我所用。模仿是为了超越，学习是为了创新，我们来师夷长技以制夷。
       1、学习外资的服务理念。中国的超市业应向外资零售商学习规范性的服务，彻底转变服务观念和服务方式，克服短期行为和过分功利化倾向，使顾客在购物过程中得到最大工业限度的尊重与满足，扩大消费者福利，从而赢得企业自身的生存空间和发展空间。
         2、学习先进的管理技术和经营经验。如pos系统、eos订货系统，商业管理信息系统、现代信息技术、计算机技术、网络通信技术等众多外商广泛采用，尤其是互联网在企业中最典型的应用——电子商务；网上广告、网上销售、网上支付结算、网上服务等。
连锁超市业虽成为中国零售业态第一主力，但超市业也并非是“旱涝保收”的一块宝地。如果不积极创新，努力提高自己的核心竞争力，同样存在被淘汰的危险。这一问题在中国入世后尤为紧迫，跨国零售集团主要以大型超市业态进入国内，他们的进入无疑针生新改写中国零售业竞争格局，迫使所有零售业在一个更高的平台上角逐。因此，对国内连锁超市业来说，真正竞争才刚刚开始。鹿死谁手，关键在于我们的超市业在主场做战中是否能学习——适应——创新。