危机一词源于英文的CRISIS，在汉语里危机的书面意思是严重困难的关头。企业公共关系危机，是指危及企业组织利益，形象的突发性事件或灾难性的事故，打破了企业组织平时正常的有序运转状态，使企业的声誉和利益受到损害，甚至遭遇生存危险，从而不得不面临和处理的一种紧急状态。

    危机有人为的，也有非人为的；有内部发生的，也有外部发生的。有一般危机、也有重大危机。企业公共关系危机是除了自然灾害危机、人为破坏危机、社会宏观环境危机以外的危机，它的类型主要有： (1)法律危机，指组织因违法犯法而造成的危机，包括合同未履行、偷税漏税、以权谋私等；(2)素质危机，指由于内部人员素质不高危及自身生存的危机，包括人心涣散、缺乏文明礼仪等；(3)经营危机，即因管理不善而导致的危机，包括投资失误、产品的定价失误、广告宣传失误、销售网络的丢失等；(4)信贷危机，主要是指因组织丧失信誉而使资金来源枯竭，经营难以为继而形成的危机；(5)管理危机，主要指企业因对人、财、物的管理的失误或产品质量㈩问题或社区投诉环境污染等所造成的危机；(6)形象危机，指组织由于自身形象不好，知名度不高、美誉度不高，或是特征不突出、定位不当而造成的危机。

　　企业危机管理又称企业危机公关，是指企业组织调动各种可利用的资源、采取各种可能的或可行的针对性措施，预防、限制和消除危机以及因危机而产生的消极影响，从而使潜在的或现存的危机得以化解，使危机造成的损失最小化的一整套机制。危机管理主要是企业组织在公共关系理论和管理学理论的指导下，适时运用公共关系策略、措施和技巧，来改变因突发性事件而造成的组织危机局面的过程。正如美国公关权威卡特利普所说：“公共关系，只有当它与危机处理联系在一起时，才显得格外重要。”

　　企业公共关系危机的特点

　　企业公共关系危机通常具有如下基本特点：

　　1．突发性

　　危机的发生往往是不可预测或不可完全预测的突发灾难．有时它的发生事前可能没有任何征兆，常令企业组织猝不及防，一下子陷入非常被动的舆论压力和困境之中。企业尤其是竞争性和营利性的工商企业，在进行正常的生产和经营活动中，某种意外发生，总是在所难免，它的突发性、灾难性，犹如地震、火山的爆发一样，往往是不期而至。近些年来屡屡发生的诸如冰箱爆炸、电视机起火、xx笔记本电脑风波、xx汽车信任事件，等等，对企业而言，都是一场不容忽视的危机。

　　2．普遍性

　　伴随着现代商品社会的发展和企业组织经营环境的变化，企业无法避免随时都可能发生的危机，危机的法则是任何能出错的都会出错。一位美国公关专家曾对一些著名的大公司的领导人进行过一次专门调查，结果显示，80%的被调查者认为“企业发生危机如同死亡和税收一样，是不可避免的”，其中有14%的人承认，曾经受到过严重危机挑战。现代社会，零风险的组织几乎是不存在的，危机无处不在，无时不有。任何组织都必须防患于未然，做到居安思危。北京国际关系学院郭惠民副院长指出：高管制行业(如城市供水、核电站、制药业)、财务变更期(如公司兼并)、高知名度的企业老板、上市公司、进步性企业、排名在行业前3位的企业、刚起步的企业、连锁企业等最容易惹上危机。

　　3．严重性

　　危机通常是一种公众事件，任何组织在危机中采取的措施都会即刻遭到公众和舆论的审视，组织在危机期间所采取的措施将被人们记忆，危机对组织形象的影响是很大的，一旦组织反应不力，处置不妥，轻则酿成组织与媒体或组织与公众的冲突与对抗；重则对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在顷刻之间贬值，甚至危及组织生存。作为一个有着70多年历史的老品牌，南京冠生园曾有过一段辉煌岁月，就像在全国各地的十多个冠生园企业一样，其产品在消费者心目中成为名牌。据说，南京冠生园合资后，年月饼销量达到1000万公斤，累计上交利税1500多万元，并被核定为南京市 240家大中型企业之一。但是当2001年南京冠生园的“陈陷新饼”事件(用陈馅翻炒后再制成月饼出售)被媒体曝光之后，不仅南京冠生园陷入窘境，还拖累数十家“冠生园”企业乃至全国月饼遭殃。最后，这家知名企业无奈以“经营不善，管理混乱，资不抵债”为由向南京市中级人民法院申请宣告破产，便是一次典型的危机处理不当个案。

　　企业危机管理的基本程序

　　经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加上其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。一般而言，企业比较重视危机的预防，即危机发生前的未雨绸缪，但相对于危机的处理，即危机发生后如何应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。因此，可以说，危机是对企业组织公共关系工作最富挑战性的考验，企业组织对危机事件的处理、策划，能集中地反映企业的综合实力和整体素质。各种类型的危机虽有不同的处理方法，但在程序上是基本相同的，一般都经历这样的几个程序：

　　1．深入现场，了解事实

　　企业组织在遇到危机时，不能听之任之，而是要立即调查情况、制定计划以控制事态的发展，这是危机处理中最为关键的第一步。为了显示组织对危机的关心和重视，组织的主要领导人不但要马上对外发表声明，而且，条件允许的还要亲自出马。这样容易缓和企业组织与公众的对抗情绪，得到公众和媒介的谅解和尊重。

　　2．分析情况，确定对策

　　在危机处理时，首先应该组织有关人员、尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的原因何在？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的？综合以上问题，制定危机处理的方案，即如何对待公众、如何对待媒介、如何具体行动等。

　　3．安抚公众，缓和局面

　　企业组织出现严重异常情况，特别是出现重大责任事故、公众利益受损时，组织必须勇于承担责任，安抚受害公众并给予公众一定的精神补偿和物质补偿，真心诚意地取得他们的谅解，使危机更有可能顺利化解。比如，只要顾客或社会公众是由于使用本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间进行道歉以示诚意，不惜代价迅速收回有问题的产品，及时改善产品质量和服务，而且还要向消费者及时讲明事态发展情况。如此才能平息公愤，博得公众的好感。

　　4．联络媒介，主导舆论

　　危机事件发生后，各种传闻、猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业组织应设立“发言人”，在危机事件出现后及早举行新闻发布会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确报道。以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论。只有进行有效的传播管理，才能进行有效的危机管理，因为外部公众对危机的看法主要依赖于他们的所见所闻。 2002年，山东福胶集团的“马皮熬阿胶”事件中，面对记者，福胶集团采取了三防政策：防火、防盗、防记者。结果，越躲，事情闹得越大。俗话说：“成也媒体、败也媒体”。在西方，现代企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒长期维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。

　　5．多方沟通，共同化解

　　这一步主要是争取其他公众、社团、权威机构的合作，协助解决危机。这是增加企业组织在公众中有信任度的有效策略和技巧。1993年6月，美国著名饮料公司百事可乐发生罐装百事可乐饮料中发现注射器针头事件：虽然这件事不合逻辑，但媒介报道却让人宁可信其有。为了有力地澄清事实，百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是诈骗案，请政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，更增加了处理这件事的权威性。后来，事实证明，案件涉嫌敲诈：真相既出，百事可乐马上在媒体打出“感谢美国”的大幅广告，百事可乐的销量反而比事前上升1%。

　　6．有效行动，转危为安

　　当然，危机的降临并不意味着都是坏事。危机在美国韦氏(Webster)大词典中意为“变好或变坏的转折点”。正如中国古语：“塞翁失马，焉知祸福”，其实，成功的危机处理不仅能消除危险、遏制危机蔓延，而且还能为企业创造机遇，和谐关系。例如：2000年11月16日中国国家医药监督管理局（SDA)发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，从而引发震惊全国的PPA事件，中美史克天津制药有限公司及其产品康泰克遭受巨大的公关压力。不过中美史克公司及时反应，委托中国环球公共关系公司迅速启动危机管理工作系统，有效地控制并处理了由PPA事件引发的重大危机，安全、有效地保护了品牌。2001年9月3日中美史克把握市场商机，成功地将新康泰克推向市场。

　　危机管理的基本原则

　　企业在危机处理过程中，必须遵循以下几条指导原则：

　　1．快速反应原则

　　危机的法则是动手越早，损失越小。 2000年10月31日晚23时18分，台北机场一架新加坡航空公司飞机爆炸起火。在空难发生的30分钟后第一条新闻报道出现；两个小时后新加坡航空公司召开第一个新闻发布会，给出伤亡数字；4小时后公司总裁对外公布正在进行的调查内容；22个小时后，所有罹难者家属到达事故现场；25个小时后，总裁来到台北；48小时后，仅新浪网就有140篇空难的跟踪报道；50小时后，死难家属拿到第一笔救援费……新加坡航空公司在短短20多年间，从一家小公司一跃成为利润居世界之首的航空公司，由此可见一斑。但反观 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用可口可乐发生中毒事件。一周后，比利时政府颁发禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。这期间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。事发之后八天，可口可乐公司首席执行官道格拉斯·伊维斯特才从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，但为时已晚，可口可乐公司在欧洲市场上的形象受到前所未有的损害。法国《新闻观察》杂志写道：“一个每年赚取1150亿法郎的公司，占据了全球最广泛的市场，怎么能作出这种反应呢？企业理念已充满了如此多的对质量的迷信，以至于它的领导阶层已不知谦逊为何物了。”就连比利时的卫生部长范波什也抱怨说，像可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。

　　2．公开坦诚原则

　　通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有扩大事实的报道，此时，若不及时与公众沟通，这一真空必然会被谣言、误解所填充。组织要想取得公众和新闻界的信任，就得采取公开、坦诚的态度，掌握舆论的主导权，把握信息发布的重要性。英国危机公关专家迈克尔·里杰斯特指出，危机发生后，组织必须以我为主提供情况、尽快提供情况和提供事件全部情况。他尤其强调实言相告，因为越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。1986年4月26日，位于前苏联乌克兰地区基辅以北130公里的普里亚特市的核电站，发生了自 1945年日本受美国原子弹袭击以来全世界最严重的核灾难。这就是震惊世界的切尔诺贝利核电站核泄漏事故。在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起北欧乃至西欧国家很大的社会恐慌，人们谈核色变，纷纷采取应急措施，如对农产品进行核辐射检验等。甚至还影响到了美国，人们争相抢购陈粮冻肉。

　　3．公众至上原则

　　企业组织处理危机事件时，把公众利益放在首位，既符合公共关系的基本原则，又合乎企业伦理道德准则。组织公共关系以公众利益为出发点，并非不考虑自身的利益，而是要求公众与组织的利益平衡，做到双方互惠互利。但危机在不少情况下会给公众带来生命财产的损失。这时企业组织可能就要牺牲一些眼前利益，付出一定代价，也只有这样才能安抚受众，平息风波，况且从长远看，不啻于组织的公共关系投资。如果鼠目寸光，斤斤计较，不惜以损害公众利益来平衡眼前的得失，其实质是对组织公共关系工作的根本否定。数年前，美国著名烟草公司菲利浦·莫里斯因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定回收全部美国市场上的同样牌号的香烟。从而有效地稳定了事故地区的人心，控制了危机的蔓延。

　　4．维护信誉原则

　　公共关系在危机管理中的作用是保护组织的信誉，这是危机管理的出发点和归宿。危机的发生势必会对组织的信誉带来一定的影响，使组织形象受不同程度的损害。因此，尽管危机得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。组织特别要做好危机善后工作，要通过大量细致入微的工作、采取必要的措施(总结经验教训、做出相应的人事调整和组织机构调整、处理有关责任人、增强企业对抗危机的免疫力等)，来弥补因危机造成的各种损失，从根本上改变公众对组织的不良印象，恢复和重建良好公众形象。只有当企业的公众形象重新建立之际，企业才能真正谈得上转危为安，公关危机的解决才能画上完满的结局。