货物短缺，客流稀少，销售量剧降，员工人心浮动，短短的几个月内，席卷而来的SARS，让几乎所有的企业高管们亲身体验了同一个名词——危机。

　　于是，暂停营业、无薪假、裁员、降薪、缩减开支……面对这突如其来的灾难，企业显得有点手足无措，尤其是人力资源部，在平衡公司与员工利益之间经受了一场最大的考验。

　　随之而来的是，危机管理成为这段时间使用最频繁的一个词。

　　问题是，是应该在危机发生之后才想到危机管理，还是应该时时刻刻提防危机、提前建立危机管理的制度和体系？具体来说，作为企业，不仅仅是因为我们今天要抗击SARS，才建立危机管理系统；就如同不仅仅是因为有了SARS，我们才要谈危机管理。

　　要回答这个问题，似乎应该先回答这样一个问题：如何理解危机？

　　美国菲尼克斯德弗瑞（De Vry）技术研究院院长、著名危机管理专家劳伦斯·巴顿（Laurence Bar- ton）博士将危机定义为“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”根据70年代以来西方学者对危机管理的研究，在激烈竞争的市场经济条件下，企业组织面临的危机主要有七种：信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人力资源危机。

　　危机在一般情况下，都具有四个特点：（1）突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及。（2）威胁性。危机的出现威胁到企业组织基本目标的实现，甚至危及企业的生存与发展。（3）紧迫性。当危机出现时，企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。（4）公开性。信息传播渠道的多元化、速度的高速化，使危机迅速公开化，企业一点点的失误都会酿成轩然大波。危机的这些特点，使得危机的认识与处理显得十分重要。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇；反之，则会削弱企业竞争能力，损害企业的利益。

　　美国著名咨询顾问史蒂文·芬克（Steven Fink）在《危机管理》一书中，指出危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动，包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有相关的因素的管理。危机管理成为一门专门的科学，在西方有几十年的研究历史。

　　随着全球经济一体化和国际市场竞争的日益加剧，中国企业在发展中将面临一系列新问题，这些问题若得不到妥善解决，极易导致企业出现各种危机。而当企业处于危机中时，直接受影响的是企业员工，员工的心态和情绪不稳定、人力资源部的处理方式不当都将伴随着人力资源危机，而人力资源危机的不当处理直接威胁到企业的生存。

　　因此，如何预防、妥善处理人力资源危机，把握危机期间的各种关系，进行积极的危机管理，使企业减少或避免危机造成的损失，就成为每一个现代企业人力资源管理的重要课题。

　　二、危机：学会把“危”化作“机”

　　普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并领事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简而言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。

　　2001年，为了解决财务上的问题，美国联合航空又是裁员又是减薪，导致人力资源上出现危机。企业在危机时刻存在两难的问题，一方面需要员工鼎力支持企业渡过难关；另一方面又往往不得不采取裁员减薪以缩减开支。这二者的关系未能协调处理好，最终因员工反对减薪渡过难关的方案而被迫申请破产保护。这在西方国家一直是HR危机管理处理不当的案例。

　　餐饮业是受SARS冲击最大的行业之一，这种情况下不少酒店均采取了减员、降薪或放无薪假的措施，以缩减成本。位于深圳华侨城的威尼斯酒店的主要客户都是境外商团，对业务的冲击更大。但在应对SARS的保卫战中，酒店人力资源部采取了非常之举：德国籍总经理主动提出减薪，对普通员工则采取“减工时”的做法，即由每周工作五天改为工作四天，公司根据员工的工作时间付酬。但威尼斯酒店人力资源部利用员工减下来的工时，组织大量的培训工作，包括内训与外训课程，如主管技能培训、team-building培训等，并聘请了加拿大籍的教师进行外语培训及部门间的交叉培训。这样，尽管员工的实际收入有所下降，但通过大量的培训提升了员工的素质与技能，也使员工得到了实惠。因此，在SARS期间，深圳威尼斯酒店的600多名员工没有一个因为收入降低而离职，相反，员工认识到管理层与员工共患难度难关的决心与真情，凝聚力与员工忠诚都得到了加强，工作效率整体提升。

　　威尼斯酒店的案例至少有两个危机管理的启示：其一，并不是每一场危机都意味着公司就要倒霉；其二，并不是每一场危机都只是打击公司经营，只要利用得当，公司也可从打击中找到契机。因此，从这个角度上说，并不是每一场危机对于任何公司来说，都意味着“浩劫”。

　　在奥古斯丁教授看来，不管公司的准备如何充分，危机的发生是难以完全避免的，但危机之中也孕育着机会，而危机管理的关键就是抓住这些机会，将危机变为契机。事实上，并不存在绝对糟糕的危机，只有绝对糟糕的危机管理。

　　现实是，和外资企业相比，大多数企业在SARS期间更多的是惊慌失措，而后是裁员、降薪、放无薪假等振振有辞的节减成本以求生存的措施，失去的是员工忠诚、企业向心力。

　　因此，专家预言：后SARS时期将是中国企业恶补危机管理的时候！

　　三、危机管理制度化

　　在管理学上，“危机管理”划分为危机的避免、危机的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、从危机中获利六个阶段。因此，危机管理从根本目标上说，是要“把危机转化为获取成功的机会”，能够做这一点的前提就是公司需要有整套的危机管理方法和系统。

　　巴顿博士从危机管理的角度指出：每一个组织机构都应制订一个备用的危机管理计划，以备急需使用。组织机构应该在危机发生前就成立一支危机管理团队，它既要利用重要的内部资源（如组织内部的各种人才），也要利用外部资源（如医疗机构和其他方面的专业人员）。危机管理人员需要了解组织行为、组织沟通、道德伦理、战略方针以及公共关系方面的理论与实践知识，这些都需要平时就加以培养。在危机处理的过程中，危机管理团队的成员首先要以有关危险程度的准确信息作为基础，想到最糟糕的结果，比如人员伤亡、经济状况受损或组织声誉受到影响的情况，再根据最糟糕的结果来确定这些意外事故的可能危害程度，根据预定计划，通过与专家们的协作，调动各方面资源，将危机带来的损失减少到最小程度。

　　深圳家乐福南头店一直是深圳地区人气最旺的零售企业。在谈到人力资源危机管理时，该店的人力资源部孔旭经理介绍到，作为一家法国公司，家乐福建立了一整套比较完善的制度化的“抵御”系统，来应对危机可能带来的HR难题，如岗位交叉培训制。这是从家乐福总部沿袭到全球各分店的。在家乐福内部，有一个专门的培训机构CCI”，它策划家乐福内部整体的培训框架，安排全部的培训工作，以及监控具体培训步骤的落实。中国各分店都有一部分骨干员工已经接受过CCI培训。他们具有CCI讲师资格，可以对其他员工进行培训。这样，整个家乐福建立起一种有序的学习机制。此外，家乐福还实施上司指派与个人兴趣相结合的轮岗制，它与岗位交叉培训制相结合，在家乐福内部培养了大批“多面手”骨干力量，他们不仅可以在某一个领域独当一面，而且熟谙相关领域的工作方法和技巧。同时促进了员工之间的资源共享，使家乐福能把核心员工流失的损失减到最低。。

　　在SARS期间，家乐福发生了这样一件事情：一位核心岗位的员工突然发烧，请假到医院看病。可是走了大半天也没回来。后来在宿舍里找到他留下的信，说自己已经感染了SARS，要离开深圳。这件事震动了家乐福内部。孔旭说：“危机感就是这样突然袭来的。一直在‘防’SARS，但是没想到它已经紧逼在我们触手可及的地方。”后来证实这只是那位员工的恶作剧——他希望离职，却不想交违约金。为了稳定SARS时期的民心，人力资源部破例免却违约金让他离职，但很快就在内部找到工作的接替者，并没有因为这位调皮员工的突然离去而受任何影响。孔旭说：“家乐福的岗位交叉培训和轮岗制，使我们积累了充足的人力资源，从根本上避免了发生人力资源危机时的人才‘饥荒’问题，从容应对各种人力资源危机。”

　　家乐福的案例告诉我们，危机管理制度化是实现危机管理的一个关键因素。一个制度化的处理流程在业务正常时看不到它的存在，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。使危机出现时，各部门、机构、员工知道做什么、说什么，而不致陷入混乱之中，或是依靠某一个关键人物的来救急。因此，在危机前就有明确的危机制度化的企业，往往对危机问题处理得最好。

　　四、沟通和信息的力量

　　在西方国家的教科书中，通常把危机管理（Crisis Management）称之为危机沟通管理（Crisis　Communication Management），原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。

　　今天，企业的健康发展要求与各种公众保持良好的关系。当危机出现时，有些企业出自本能采取“挡”的对策，否认危机的存在或发布片面的不太准确的消息，这种态度被看成是逃避责任，只会更加损害企业自身形象。同时也肯定会饱受内部员工的质疑而导致离心离德。相反，如果掌握信息披露的主动权，以组织为第一消息发布源，加强与公众的沟通，倾听他们的意见，就可以确保社会公众及内部雇员对组织的信任，使他们站到组织一边，帮助组织解决问题。奥古斯丁教授指出，管理工作时刻处于风险之中，通过清楚地告知雇员公司的行为准则，就可以把危机的风险减到最小。

　　在SARS肆虐期间，坊间一度传闻深圳家乐福南头店发现有病例。这一传闻对店内员工的情绪影响很大，非常不利于员工安心工作。家乐福人力资源部即时启动应急机制，一是邀请公正、权威性的卫生防疫部门进行准确的调查后向社会公众发布公告，对发现病例一说予以辟谣，显示了家乐福对社会、对员工的高度负责的态度，取得了社会公众及内部员工对家乐福的信任与支持；二是加强在内部员工之间的沟通及员工的保护措施；召开员工代表大会介绍卫生防疫部门的权威调查结果，并承诺员工一旦发现有发烧症状，立刻送医院，所有费用由公司承担。这一系列有条不紊的措施有效地平稳了店内员工的心态，使员工保持一种轻松愉快的心情坚守岗位。

　　国内公布SARS病例时，在经常性接触流动人员的酒店业雇员间引起了不小的震动。威尼斯酒店总经理的一封致全体员工的亲笔信当天发表在内部网上，同时召开了员工沟通会（由总经理、人力资源部、工会和员工代表参加）。会上人力资源部就公司对抗SARS的一些计划措施向员工进行了通报，员工就自己关心或担心的问题与总经理直接对话，德籍总经理当场解答。对无法即时解决的合理问题，将被列入会后的“行动计划书”中，在限定时间内给所有员工明确的答复。并将原本每隔6周一次的员工沟通会改为每隔3周一次以加强员工与高管层的沟通。

　　从上述案例中我们可以看出，当危机发生时，直接受影响的是企业的员工，在危机中，员工往往会出现不稳定心态和情绪，管理者如何管理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，对于企业顺利度过危机是至关重要的。因此，尽管危机中的管理层承受的压力比员工更大，但这时仍然要对雇员比平时给予更多的关心与鼓励。对信息真相的遮遮掩掩、欺骗雇员是最愚蠢的决策，及时正式地向员工通报危机情况和危机处理的进展，与员工进行积极的沟通，才能赢取员工在危机中对组织的支持。

　　曾任美国陆军副参谋长、马丁—玛丽埃塔和洛克希德—马丁公司担任主席和首席执行官达10年之久、处理过多次事关组织存亡危机的奥古斯丁教授在总结自己对危机的最基本经验时，用六个字进行了概括：“说真话，立刻说”。

　　五、企业高层的重视与参与

　 有效解决危机的另一个关键是企业高层的重视与直接参与。在国外一些大公司里，企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节，公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。

　　危机管理的工作通常是跨部门、跨地域，涉及到对公司正常业务、流程的影响和对公司资源的合理调配。这时就要求组建一个专职从事危机的控制工作，并由CEO直接统一指挥协调，这样就可以做到诸多部门均步调一致、协作支持并快速行动。

　　4月中旬的一个周五下午4点，深圳的艾默生电气公司中国区人力资源部接到分公司的汇报，说一位员工出现了SARS疑似症状：已发热两天、肺部有阴影。当时艾默生迅速采取了员工保护措施：当天追加购买大批量的防护衣、口罩和药品；第二天即把所有在外租房居住的员工召集到由公司承租的整套公寓大楼居住，并配备了全套的日常用品；增加对公司食堂的拨款，承担员工的一日三餐和每日两次的凉茶；所有访客一律不能进入公司内部，专设一个隔离严密的会客室处接洽；把所有能分立的部门全部一分为二，在两个相隔很远的地点办公，这样万一有人感染了SARS，另外一组的人员还能及时顶上，整个工作系统不至于瘫痪；给每位员工制作了五件新的工作制服，袖子上从星期一标到星期五，所有的员工按袖标每天换洗……

　　这一系列看来让人眼花缭乱的措施，在如此短的时间内完成了跨部门的协调支持，固然与艾默生建立有配套的危机管理系统有关，但更主要的是，与其高层的重视与直接也是分不开的。在以“健康—家庭—事业”为优先次序人生哲学的企业文化环境中，艾默生企业高层始终把员工的健康摆在第一位。在SARS在香港爆发时，位于香港的艾默生总部就给中国区下达了具体的预防措施。从2月中到5月底间，艾默生中国区成立了防SARS小组，每天就最新动态开会。

　　“为了保护员工的利益，公司在这次抗SARS中可以说是不惜一切代价。这也是高层对我们的要求。人力资源部更多的是把这次危机当作一种契机，一种体现我们对员工的关怀，提高员工忠诚度的契机。”艾默生电气中国区人力资源经理邓清华在接受采访时这样告诉我们。

　　奥古斯丁教授认为，在商业活动中，衡量一位首席执行官的影响力的一个重要方面，就是危机管理。确实，企业的未来往往取决于作为管理者的他/她应付挑战的专业程度。没有别的什么更能显示一位首席执行官的领导能力对于公司长期发展前景的重要意义。

　　从这个意义上说，企业高层参与危机管理，是其责无旁贷的职责，也是有效的危机管理的解决之道！

　　六、从危机中总结

　 如果说危机管理制度化、加强沟通和推动企业高层重视与直接参与危机管理是有效的危机处理的三个关键因素，那么，总结危机处理的经验就是对危机的善后。因为，如果一个公司在危机管理的过程中处理得不是很好的话，对危机的总结至少还可以提供一个能弥补部分损失和纠正造成的错误的机会。而且，危机解决方案的达成的实施，并不意味着危机管理的结束，企业管理层应抓住机会，总结处理过程中的得失，发现管理中的不足，预防和防止危机的再次发生，保证企业的健康持续发展。

　　当人们提到“总结”二字时，许多人的脑海里首先出现的是中国的一句古训“前事之师，后世不忘”。这种意识对善于总结的艾默生中国区人力资源经理邓清华来说是相当深刻的。

　 2000年6月，艾默生所属的一家广东分公司，其相邻的一家工厂发生了一起工业爆炸，殃及池鱼的艾默生两名员工在此次意外事故中丧生。这一突如其来的事故在艾默生内部员工间引起了不小的波动。随之而来的一系列的善后工作、对外传播、对内沟通也让猝不及防的艾默生中国区人力资源部很被动。虽然直接过错并不在自身，但第一次直面这种突发危机，人力资源部深深感觉到建立危机管理系统的重要性与必要性。据此，人力资源部借鉴美国总部的一些做法，结合中国的实际，制定了整套的危机管理方案，包括建立一个危机处理中心，指定危机处理小组的成员，制定应急计划，提供完备的、充分的资源……并根据每年情况的变化而更新。

　　这种对危机的预警意识及系统对此次SARS的危机处理起到的非常积极的促进作用。“2月中就已经开始关注SARS，并且购进了大批的药品和口罩；注意全面搜集有关信息，加强和员工的沟通，指导员工的自我防护等。”邓清华介绍说。“危机，是一种变化。一套完善的危机预警系统可在危机凸现苗头的时候，预测它，为它做准备。如果落后于情势，在员工以及外界的施压之后才应付，只能加深危机带来的负面作用。”

　　艾默生在此次SARS危机中可圈可点的表现，得到了社会公众及内部雇员的高度赞许，提升了企业的知名度和美誉度，积累了企业的品牌资源。

　　总结危机是整个危机管理的最后环节，危机造成的损失在给企业带来教训的同时，也给企业带来了宝贵的经验。因此，对危机管理进行认真而系统的总结是不可忽视的，危机总结一般分为三个步骤：

　　1.调查。对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查；

　　2.评估。对危机管理工作进行全面的评估，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评估，详尽列出危机管理工作中存在的各种问题。

　　3.改进。对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出改进措施，并责成有关部门逐项落实。

　　“大风起于青萍之末”，随时具备危机意识，制定危机管理策略，提高危机管理水平，形成一整套的制度和体系，危机来临时就能镇定从容，赢得危机下竞争的第一步。正如中国的一句古训“别在下雨的时候才准备伞”，在危机管理已成为现代企业经营的必修课程之时，国内企业是否也应该视其为一项新课题，做到“有备无患”呢？