利润最大为根本

   作为管理者，无论你平时应用什么危机管理理论，都必须遵循以下基本戒律：追求利益最大。稍懂得经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业的发展就潜伏巨大的危机。

   以诚信拼天下

    没有诚信，企业根本不可能建立足市场，在美国出版的《百万富翁的智慧》一书中，对美国1300万富翁的成功的秘诀调查表明，诚信被摆在了第一位。是的，企业如果不想“过把瘾就死”，就必须把诚信摆在立业的首位。秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势……最后都一个不少地在人间蒸发。事实表明，缺乏诚信，是企业潜在的最大危机。

    追名更要有实

   企业如果不只是想“挖第一桶金”，而追求可持续发展，那么，脱离“有实”的“追名”，就是自掘坟墓。因为追名会造成过大的市场预期，当企业不能提供与名气相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业出现一点信誉风险时，客户就会有极度上当受骗的感觉，市场就会地动山摇。在这方面，秦池的失败最有说服力。当时秦池当了央视广告标王，名气如日中天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，加上“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道，秦池几乎是一夜间而轰然倒塌。

   夯实基础管理

    海尔的“抗斜坡球”认为，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，企业内部职工中可能出现的惰性等，形成了对球体向下压力。如果没有一个向上，大于它的推力，球就就会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是平时要强化“基础管理”。

    完善市场生态

   市场生态就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场生态链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存与合作关系。企业平时脱离或破坏市场生态链的作法，是十分危险的：瀛海威因对联机服务实行收费制，使用了一套与市场上流行的互联网TCP/IP不同的通信流程，使自己成为独立于市场生态链的孤岛；三株、飞龙“顶”了媒体，最终就注定他们要被媒体“顶”出局。

   必须量力而行

   企业的能力是企业决策的依据，有些可以通过市场交换而迅速获得，有些如核心能力则不能从市场获取，只能靠企业长期创造，所以，企业在没有自己的金刚钻之前，最好别急于去揽瓷器活。三株在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法消除员工大量发生违规行为；亚细亚在创办四年时间内，也是先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均不自量力，而造成开业之日，即亏损之时。

   从容应对危机：需依“三不政策”

   正视问题，不学“非洲鸵鸟”

   在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。所以当危机爆发的时候，企业必须在最短时间做出最快的反应，才能掌握主动权。如果你不主动去填补信息真空，在互联网时代，流言和小道消息就会泛滥，不利的舆论会给你带来更大的损害。也就是说，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以为，那样别人就什么都看不见自己了。

   开诚布公，不可去“挤牙膏”

   对大多数企业来说，危机发生时他们不会当“鸵鸟”，他们多多少少会向外做出说明，只可惜，这些企业大都不是开诚布公，一古脑儿地勇敢承认自己的一切错误，而是被动地，像“挤牙膏”似的，每次一点一点地应付外界的质询与诘问，使人们更产生恐惧与怀疑，给组织信誉带来致命打击，甚至消亡。人非圣贤，孰能无过？在危机事件发生后，一个企业如有诚意，敢于向消费者提供，甚至外界还不知的信息，并做出最彻底负责，而不是“挤牙膏”的应付，是会在最大的限度上赢得人们原谅的。

   人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。

   一个声音，不能“七嘴八舌”

   中国有句古话叫三人成虎，讲的就是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，由一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。所以，当企业在危机中要对外说话时，必须先明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人，如果董事长一个表态，总经理又是一个表态，基层员工再来表个态，那么事情只会越弄越糟。因为危机的不确定性，紧急关头，组织内部的人员很难立刻对危机达成共识。所以，越是危机时刻，越要首先明确企业中谁是组织对外信息发布的惟一出口，由这个人在第一时间传递出最适当的信息。