货物短缺，客流稀少，销售量剧降，员工人心浮动，短短的几个月内，席卷而来的SARS，让几乎所有的企业高管们亲身体验了同一个名词——危机。

　　于是，暂停营业、无薪假、裁员、降薪、缩减开支……面对这突如其来的灾难，企业显得有点手足无措，尤其是人力资源部，在平衡公司与员工利益之间经受了一场最大的考验。

　　随之而来的是，危机管理成为这段时间使用最频繁的一个词。

　　问题是，是应该在危机发生之后才想到危机管理，还是应该时时刻刻提防危机、提前建立危机管理的制度和体系？具体来说，作为企业，不仅仅是因为我们今天要抗击SARS，才建立危机管理系统；就如同不仅仅是因为有了SARS，我们才要谈危机管理。

　　要回答这个问题，似乎应该先回答这样一个问题：如何理解危机？

　　美国菲尼克斯德弗瑞（De Vry）技术研究院院长、著名危机管理专家劳伦斯·巴顿（Laurence Bar- ton）博士将危机定义为“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”根据70年代以来西方学者对危机管理的研究，在激烈竞争的市场经济条件下，企业组织面临的危机主要有七种：信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人力资源危机。

　　危机在一般情况下，都具有四个特点：（1）突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及。（2）威胁性。危机的出现威胁到企业组织基本目标的实现，甚至危及企业的生存与发展。（3）紧迫性。当危机出现时，企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。（4）公开性。信息传播渠道的多元化、速度的高速化，使危机迅速公开化，企业一点点的失误都会酿成轩然大波。危机的这些特点，使得危机的认识与处理显得十分重要。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇；反之，则会削弱企业竞争能力，损害企业的利益。

　　美国著名咨询顾问史蒂文·芬克（Steven Fink）在《危机管理》一书中，指出危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动，包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有相关的因素的管理。危机管理成为一门专门的科学，在西方有几十年的研究历史。

　　随着全球经济一体化和国际市场竞争的日益加剧，中国企业在发展中将面临一系列新问题，这些问题若得不到妥善解决，极易导致企业出现各种危机。而当企业处于危机中时，直接受影响的是企业员工，员工的心态和情绪不稳定、人力资源部的处理方式不当都将伴随着人力资源危机，而人力资源危机的不当处理直接威胁到企业的生存。

　　因此，如何预防、妥善处理人力资源危机，把握危机期间的各种关系，进行积极的危机管理，使企业减少或避免危机造成的损失，就成为每一个现代企业人力资源管理的重要课题。

　　二、危机：学会把“危”化作“机”

　　普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并领事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简而言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。

　　2001年，为了解决财务上的问题，美国联合航空又是裁员又是减薪，导致人力资源上出现危机。企业在危机时刻存在两难的问题，一方面需要员工鼎力支持企业渡过难关；另一方面又往往不得不采取裁员减薪以缩减开支。这二者的关系未能协调处理好，最终因员工反对减薪渡过难关的方案而被迫申请破产保护。这在西方国家一直是HR危机管理处理不当的案例。

　　餐饮业是受SARS冲击最大的行业之一，这种情况下不少酒店均采取了减员、降薪或放无薪假的措施，以缩减成本。位于深圳华侨城的威尼斯酒店的主要客户都是境外商团，对业务的冲击更大。但在应对SARS的保卫战中，酒店人力资源部采取了非常之举：德国籍总经理主动提出减薪，对普通员工则采取“减工时”的做法，即由每周工作五天改为工作四天，公司根据员工的工作时间付酬。但威尼斯酒店人力资源部利用员工减下来的工时，组织大量的培训工作，包括内训与外训课程，如主管技能培训、team-building培训等，并聘请了加拿大籍的教师进行外语培训及部门间的交叉培训。这样，尽管员工的实际收入有所下降，但通过大量的培训提升了员工的素质与技能，也使员工得到了实惠。因此，在SARS期间，深圳威尼斯酒店的600多名员工没有一个因为收入降低而离职，相反，员工认识到管理层与员工共患难度难关的决心与真情，凝聚力与员工忠诚都得到了加强，工作效率整体提升。

　　威尼斯酒店的案例至少有两个危机管理的启示：其一，并不是每一场危机都意味着公司就要倒霉；其二，并不是每一场危机都只是打击公司经营，只要利用得当，公司也可从打击中找到契机。因此，从这个角度上说，并不是每一场危机对于任何公司来说，都意味着“浩劫”。

　　在奥古斯丁教授看来，不管公司的准备如何充分，危机的发生是难以完全避免的，但危机之中也孕育着机会，而危机管理的关键就是抓住这些机会，将危机变为契机。事实上，并不存在绝对糟糕的危机，只有绝对糟糕的危机管理。

　　现实是，和外资企业相比，大多数企业在SARS期间更多的是惊慌失措，而后是裁员、降薪、放无薪假等振振有辞的节减成本以求生存的措施，失去的是员工忠诚、企业向心力。

　　因此，专家预言：后SARS时期将是中国企业恶补危机管理的时候！

　　三、危机管理制度化

　　在管理学上，“危机管理”划分为危机的避免、危机的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、从危机中获利六个阶段。因此，危机管理从根本目标上说，是要“把危机转化为获取成功的机会”，能够做这一点的前提就是公司需要有整套的危机管理方法和系统。

　　巴顿博士从危机管理的角度指出：每一个组织机构都应制订一个备用的危机管理计划，以备急需使用。组织机构应该在危机发生前就成立一支危机管理团队，它既要利用重要的内部资源（如组织内部的各种人才），也要利用外部资源（如医疗机构和其他方面的专业人员）。危机管理人员需要了解组织行为、组织沟通、道德伦理、战略方针以及公共关系方面的理论与实践知识，这些都需要平时就加以培养。在危机处理的过程中，危机管理团队的成员首先要以有关危险程度的准确信息作为基础，想到最糟糕的结果，比如人员伤亡、经济状况受损或组织声誉受到影响的情况，再根据最糟糕的结果来确定这些意外事故的可能危害程度，根据预定计划，通过与专家们的协作，调动各方面资源，将危机带来的损失减少到最小程度。

　　深圳家乐福南头店一直是深圳地区人气最旺的零售企业。在谈到人力资源危机管理时，该店的人力资源部孔旭经理介绍到，作为一家法国公司，家乐福建立了一整套比较完善的制度化的“抵御”系统，来应对危机可能带来的HR难题，如岗位交叉培训制。这是从家乐福总部沿袭到全球各分店的。在家乐福内部，有一个专门的培训机构CCI”，它策划家乐福内部整体的培训框架，安排全部的培训工作，以及监控具体培训步骤的落实。中国各分店都有一部分骨干员工已经接受过CCI培训。他们具有CCI讲师资格，可以对其他员工进行培训。这样，整个家乐福建立起一种有序的学习机制。此外，家乐福还实施上司指派与个人兴趣相结合的轮岗制，它与岗位交叉培训制相结合，在家乐福内部培养了大批“多面手”骨干力量，他们不仅可以在某一个领域独当一面，而且熟谙相关领域的工作方法和技巧。同时促进了员工之间的资源共享，使家乐福能把核心员工流失的损失减到最低。。

　　在SARS期间，家乐福发生了这样一件事情：一位核心岗位的员工突然发烧，请假到医院看病。可是走了大半天也没回来。后来在宿舍里找到他留下的信，说自己已经感染了SARS，要离开深圳。这件事震动了家乐福内部。孔旭说：“危机感就是这样突然袭来的。一直在‘防’SARS，但是没想到它已经紧逼在我们触手可及的地方。”后来证实这只是那位员工的恶作剧——他希望离职，却不想交违约金。为了稳定SARS时期的民心，人力资源部破例免却违约金让他离职，但很快就在内部找到工作的接替者，并没有因为这位调皮员工的突然离去而受任何影响。孔旭说：“家乐福的岗位交叉培训和轮岗制，使我们积累了充足的人力资源，从根本上避免了发生人力资源危机时的人才‘饥荒’问题，从容应对各种人力资源危机。”

　　家乐福的案例告诉我们，危机管理制度化是实现危机管理的一个关键因素。一个制度化的处理流程在业务正常时看不到它的存在，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。使危机出现时，各部门、机构、员工知道做什么、说什么，而不致陷入混乱之中，或是依靠某一个关键人物的来救急。因此，在危机前就有明确的危机制度化的企业，往往对危机问题处理得最好。