既然谈到这个问题，在此我首先要说的是：一切始于善念！中国佛教有这样一个经典的教义，称为“逆增上缘”，是什么意思呢？也就是由外界产生的可能听起来看上去刺耳和难以忍受的言行对自身反而会产生巨大的推动力量，从而使得受方得到提升。

    在中国佛教史上，如果没有「三武一宗」的逆增上缘，就显现不出中国佛教的辉煌力量；没有提婆达多与指鬘外道的逆增上缘，就显不出佛陀的崇高与伟大。那么就由我来充当这个可能会被跨国公司们“痛恨”的创造逆增上缘的这个人吧！

    因此，笔者的初衷是希望通过对部分跨国公司在中国市场因为各种原因产生的失误或者错误的阐释和评述，使其产生一种逆增上缘的力量，期望跨国公司们能够在中国市场有更好的表现，对推动中国市场经济的前进步伐和繁荣中国市场产生巨大的当量，因为如今的每一个中国人都在希望着经济的繁荣。

    行走在泥潭边缘的跨国公司群体

    从20世纪80年代开始，飞利浦、日立、东芝、富士、松下、可口可乐、三菱、奔驰、麦当劳、通用、汉高、宝洁这些跨国公司抓住难得的机遇，大力拓展中国市场。进入20世纪90年代，更多的跨国公司先后跨入中国市场的大门，开始了几十年和百年前他们的先辈们未竞的“中国淘金”之旅。

    对这些公司来说，中国已经在许多跨国公司在全球销售中占据主要地位，而且这类公司的名单还将会继续拉长。2002年，中国首次超过美国成为最大的外商投资目的国。迄今为止，即使是SARS疫情似乎也未削弱该国的核心吸引力：低廉的劳动力、正在改善的技术和快速扩大的消费群。

    但是尽管如此，实际上对于中国市场这块魔方的玩法，大多数跨国公司也依然还是处在“试水”阶段。就像一群虽然常年在海里游泳的水手突然踏进了一条暗流汹涌的河流一样。虽然风浪比大海小了许多，但是暗礁、漩涡却多了不少，只有熟悉了水性才能自由自在的搏击风浪。当然，既然是初试水性，那么在过程中就在所难免的会出现触礁和或者溺水的情况，和十几、二十年前相比，今天的跨企所要面对的局面的复杂程度几乎要以数十倍来计算。同时，与中国改革进程相伴相随，跨企不可避免地患上了“中国病”。许多跨国公司在经过了长达十几年或者数年的中国市场攻略体验之后，突然惊异或者是无可奈何的发现“如今想要在中国赚钱是一件很可怕的事”，而且甚至感觉以后还将会越来越难。

    许多外国投资者表示，中国已经成为世界上竞争最激烈的市场，而且今后可能会进一步加剧。国内品牌厂商正在显示出它们的锐意进取和精明，美林报告的结论是：跨国公司在中国经营的最大问题也许是，几乎没有放之四海皆准的经验可言。因此没有一个适用于“中国市场”的策略，只有一些适合于“某些行业”的策略。

    但是但在许多行业，中国市场依然是跨企们试图保持强劲增长势头的最佳选择，甚至是唯一的希望所在，但是，由于各种不尽相同的原因，跨企在中国遭遇失败后的代价是高昂的，类似的现象其实我们已经能够从目前的一些跨国公司在中国市场遭遇的“尴尬”抑或称为“困境”中清晰的看到。因此毫不夸张的说，许多在华的跨国公司已经行走在了泥潭的边缘，多数跨国公司或多或少的染上了“中国病”。

    跨国公司们令人担忧的“中国病”

    普遍狭隘的民族主义观念

    狭隘的民族主义是对自己民族的一种极端盲目的肯定，以及采用极端的手段来捍卫自己权益的努力（这不一定成为理由——如果面对着反击侵略的情况的话）。

    通常狭隘的民族主义主要指的是前者，因为那种盲目的极端的自我肯定会成为这个民族发展中的障碍，并且会发展成一种民族优越论或者敌视其他民族（包括他们的文化）的心理。因此当一些跨国公司在已经中兴的中国再次以各种不同的形式摆出“狭隘民族主义”的谱，对这个国家的政权、民众指手画脚、作威作福时，人们集体无意识当中，对“帝国主义”的一切形式有着本能的拒绝乃至深恶痛绝的程序就被激活，从而在面对明目张胆的权益侵犯和隐形的狭隘民族主义歧视给与坚决的毫不留情的回应。譬如在三菱、奔驰、飞利浦等跨国公司的身上这种现象就显得比较明显。于是狭隘的民族主义给这些“自以为是”的跨国公司终于带来了苦头。

    因此，凡此种种，皆是由于“狭隘的民族主义”观念导致经营失利的典型范例，虽不敢自称可振聋发聩，但的确是言之凿凿，值得令一部分依然抱着这样的观念在这个国家发展的跨国公司深思。

    经营管理模式化的延长线进入雷区

    我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。

    譬如在很多与中国本土企业合资的企业内部就会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，以及一些在中国独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。

    跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。

    作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。

    可是非常遗憾的是，我们在中国市场就恰恰看到了许多跨国公司在实施跨国经营企业在跨国经营管理中，因不切合国情、合作伙伴和客户“企情”、“民情”等实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。

    时下我们时常可以听到这样一句颇富哲理的缄言：“思路决定出路”，对照来说，一言蔽之，既是一些跨国公司在既有经营思路和风格的导向下派生出的所谓“具有成功经验”的经营管理模式的延长线在中国市场进入了“雷区”，特别是一些跨国公司甚至甚至在进入中国市场后多年也未能根据市场格局的变化而灵活变通，是以招致多种不同程度的失利局面。

    普遍缺乏遵守东道国市场秩序和道德准则的观念

    众所周知，市场的游戏规则秩序是参与市场博奕的企业之间在维持各方面“公允”的利益的前提下自然形成的一种市场自律的规则。而道德准则则是由一个国家一个地区的政治、经济、文化、乃至于习俗等多方面因素组合而成的一种社会通用的自律行为。那么既然如此，就意味着，在这些游戏规则和道德准则的前提下，任何企业、团体、个人在这个人文环境中产生经营、社会以及其他形式的生活活动时，都必须是不折不扣的遵守这些约定俗称的规则和准则，只有这样才能在尊重规则的同时，得到社会、市场的尊重。

    在一些实施跨国经营的跨国公司的遭遇策略失败经历中，我们几乎就会如同近在眼前一般的看到，这些因缺乏遵守东道国市场游戏规则秩序和社会道德准则的观念，结果导致经营失败的案例。

    失败是通往成功的“试金石”

    也许对于这些跨国公司来说，在中国的失败仅仅只是他们多年在世界市场驰骋中的一瞬，从企业的总体状况来说，企业的发展还是良性的。但是事实毕竟是事实，哪怕是阶段性的失利。

   他们的失败，或许有着各自的缘由———偶然的、必然的、内在的、外部的……可几乎都有一个共同的现象，于是我观察到，在这些跨国公司的“败阵”过程中都不约而同的潜伏和滋生着一种共同的“失败基因”，使他们无可奈何的身陷“谜局”。于是我就试图通过对这些跨国公司“失利”的个案的解析，提炼出了这些我之所谓的“跨国公司的“失利”基因”：普遍狭隘的民族主义观念；普遍缺乏遵守东道国市场秩序和道德准则的观念；经营管理模式化的延长线进入雷区。

    我始终认为，失败并非是结果，而是通往成功的过程中的“试金石”。只有认识到失败，并且坦然接受失败，并以此作为新的起点才能真正加快成功的步伐。

    研究“失败”能够从中获取成功的经验，跨国公司的和许多正在实施跨国经营的中国本土企业的经营管理者，只有了解其他企业出现失误导致“败阵”的失败基因，才能使自己的企业常胜不衰。并且，作为还未在中国市场经历失败的跨国公司来说，研究先行者的失败案例，则可以为自己的企业减少犯错误的机会，少踏进几个陷阱，未尝不是件好事。

    我的另一个点感触是：实施企业国际化经营是实现全球经济一体化的的必由之路，但是大批的外资跨国公司和正在走向跨国境经营的中国企业要真正地成为这个新经济时代的主流力量，那么首先必须完成一项工作：要普遍培养摒弃狭隘的民族主义思想，培养遵守市场经济秩序和灵活变通经营管理模式的观念。

    虽然《考验》和我随之撰写的那些评述文章并不是发现绝对真理的源泉，因为它们仅仅是记载了一些著名的“失败”。我的初衷是，希望后来的人们能够从这些因为各种原因出现“败阵”的庞大企业“帝国”的经历中寻找到重新出发的起点、经验，最大程度的避免再次重蹈覆辙。

    同时也期望我们的许多正在走向跨国境经营的中国企业，也能从中获取一些感悟，为他们在实施跨国经营中有效的规避一些“陷阱”中有所裨益，诚我所愿也！