1.什么是人力资源

   “人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter F.druker）于1954年在其《管理的实践》一书中提出的，认为人力资源是拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想像力”。这一概念的提出，使得“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。具体来说，企业的人力资源，就是指企业经营目标实现的企业内部的综合能力和素质，员工的这种能力和素质除了体力和智力以外，还包括员工的道德水平、信誉和社会关系。

    2.人事管理与人力资源管理的区别

   “人事管理”和“人才资源管理”的区别实际上是一种哲学意义上的区别，是关于对人的基本假设出发的管理选择。人事管理重在对人员的行政管理上，其取向是把人员界定为企业管理的对象。人力资源管理更为强调改善企业的工作生活质量，意味着企业认为员工能够通过在组织中的工作满足他们自己重要的个人需要。因此，企业所采取的每一项人事行动都会影响到员工的工作生活质量，而企业的人事行动本身又反映了企业关于人的基本假设。只有当企业的人事行动不仅关注组织中员工的需要满足，而且还注意到他们成长需要和自我表现实现需要的满足的时候，企业的人事管理系统才能够称得上是人力资源管理系统。现代企业人力资源管理取代以往传统的企业人事管理，已成为21世纪企业管理的新思潮。人力资源的培育、开发、应用及其有效整合，不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性战略资源，是提高企业危机管理水平的巨臂支撑。

   3.什么是人力资源整合

    人力资源整合（Human Resource Intayration，简称HRI），是人力资源管理的发展，它是指引导组织内所有成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。目前，越来越多的研究学者与企业人力资源管理者，日益认识到人力资源整合对提高企业危机管理水平的重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源管理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种管理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业危机管理水平。

    二、人力资源是企业危机的管理主体

    1.人力资源是危机战略决策的制定者

    在危机到来之前以至发生时，一个企业要照顾的方方面面非常多，要处理的工作甚是繁杂，而这一切都需要在极短时间内完成。如果事前没有周全的计划、能够立即付诸实施的制度和流程、能够立即投入角色并展开工作的人力资源，则可以预见，在危机发生时反应迟缓、内外部混乱都将无法避免。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一就是企业能有效地形成企业危机战略决策的制定，并形成制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。在这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。显然，企业业务规模越大，危机造成的损失就可能越高，危机处理工作的难度也越大。因此作为企业经营者和管理者，必须能够有效地进行企业危机战略决策，并特别需要制定一整套全面、系统、可操作的危机管理制度和处理机制，以备不测之需。

    2.人力资源是危机协调公关的实施者

    危机管理需要有效的组织保障，即确保企业内信息通道畅通、信息能得到及时反馈、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权。一旦发生任何危机先兆时就能得到及时的关注和妥善的处理，而在危机处理时这种组织保障的有效性将更加明显。首先，人力资源是企业内部协调的实施者。沟通是作为一种艺术，是人与人之间互换信息，取得理解的一种手段，在企业中员工之间要相互尊重、相互信任、相互理解。员工之间一旦发生矛盾，轻则影响企业正常发展，重则导致企业危机甚至是灭亡。如康赛股份有限公司、成都有恩威集团、创维集团等知名企业就是因为没有处理好员工之间关系而导致企业垮台。企业特别应在人力资源方面进行相应储备以进行危机处理准备。在企业的危机处理中，对参与危机处理人员的素质往往要求很高，需要企业内部的人力资源有效协调保证，并能借助外脑进行危机处理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等等。同时人力资源也是企业外部公关的实施者。危机处理工作，不仅要处理涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门的各项对内工作，还需要与政府及媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通的各项对外工作。

    3.人力资源是危机信息系统的构建者

   随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益明显。信息系统作为预警机制的重要工具，能帮助企业经营者和企业员工在苗头出现早期及时识别和发现危机，并快速果断地进行处理，从而防患于未然。在危机处理时信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业。良好的畅通的信息系统可以帮助企业做出正确的决策，避免猜测和谣言带来的社会不稳定，保证关键物资的充足供应，从而最大程度地减少危机造成的危害。可以这样说，具备良好信息系统的企业可以通过英特网、企业管理信息系统和可视电话等实现远程办公、远程客户服务和客户访问，能够有效地提高企业危机管理水平。

    4.人力资源是企业危机处理的执行者

   首先，建立危机处理指挥中心，即建立指挥中心的组织机构，安排人员及确定职责，能立即展开危机处理工作；招募必要的危机方面的专业顾问，例如法律顾问、公关顾问、管理顾问、财务顾问等，对危机发展的可能情形进行预测，计划并制订相应对策；指挥各相关业务部门（生产计划、财务、销售与市场、制造、采购与后勤、法律、人事等）展开危机处理；指挥公共关系和企业形象管理工作。

   其次，制订全面沟通计划并立即执行，沟通的领域包括：媒体沟通（媒体关系管理、新闻发布渠道、新闻材料准备、信息收集与跟踪等）、政府沟通（各有关政府、消费者协会、政府相关机构等）、员工沟通与工会沟通、投资者股民沟通、业务伙伴沟通（供应商、制造商、贷款银行、运输商、经销商等）、法律事务沟通。

    再次，必须保证企业业务运营的连续性，能及时展开危机处理工作，比如需要调整企业计划，比如调整过去的预算制订方法与结果；不再追求设备利用率，有效激活生产体系的灵活性；快速处理当前的大量库存以保障生产资金；及时调整绩效管理体系等等。

    最后，应注重企业危机带来的风险管理：发现可能的风险并制订相应政策及时处理，风险主要是指政府与监管方面的风险，债务和欺诈风险，媒体和公共形象风险，各种业务风险（财务、广告、制造、供应链等）。

    5.人力资源是企业危机意识的倡导者

    制度化的先进经验需要企业具有“危机意识”。由于“熵”的存在，这个世界充满变化和不确定性，危机可能随时发生，并可能对一个企业产生致命影响。好的企业应该在其企业文化中注入一定的危机感，使员工对危机有合理的心理准备，这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。无论是危机预防还是处理，企业最高领导对危机的重视和直接参与都极其重要，如果领导人意识不到其重要性，则一旦危机发生很有可能会对企业造成灾难性的打击。在我国，由于不少企业趋向于人治，企业高层对危机麻木不仁、反应迟缓。这首先表现在这种企业缺乏良好的预防措施和手段，不能有效预防可能发生的危机；其次危机发生时，由于意识不够，企业各部门反应迟钝，延误战机。其实，企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键。另外，把企业危机转化为商机，就需要建立企业危机预警机制，而建成这种机制的前提，就是企业所有人员都必须具有危机意识，从而在面对危机时能从容应对。

   6.人力资源是企业经营伦理的践履者

     企业的快速发展，为实现充分就业，促进经济增长，培养市场主体，促进市场发展等方面发挥着巨大的作用。但不少企业在发展中也暴露出一些严重问题和不足，阻碍了自身的发展。为了某种短期利益存在着比较严重的反伦理行为，由此带来种种恶果——扭曲了市场关系、腐蚀败坏社会风气、破坏了企业与利益相关者的关系、影响到企业的形象和长期绩效、侵蚀了企业的发展空间等等。作为践履企业经营伦理的企业主体即企业所有工作人员，必须务实企业伦理，着力促使企业组织在制度的选择和建立以及企业行为实施过程中，遵循效率原则、公平原则和人本原则等伦理准则，确保各利益相关者的合法利益，和谐各利益相关者之间的相互关系，为企业提高经济效率营造更大的自由空间，促使企业经济目标和伦理和谐的双重实现。实践证明，企业经济目标和伦理目标相辅相成，只有同时并举，企业才能真正兴旺发达。和谐各利益相关者的伦理关系是企业发展的必然选择，也是企业正确对待企业危机的良好态度取向。可以这样说，任何有损于企业利益相关者的行为选择都是导致企业危机的源泉。企业要增强竞争力，学会生存，求得发展，在企业战略制定和战略实施中的各个层次和各个环节融入伦理思考，遵循企业伦理规则，处理好与劳动的提供者、各资源的提供者（包括资本、土地等的提供者）、顾客或消费者以及社会和政府等各利益相关者的伦理关系。

    三、人力资源的有效整合是企业危机管理的人才支撑

      1.加强人力资源整合的整体性，夯实企业危机管理实效

     人力资源的有效整合不局限于人力资源队伍内成员的维护与开发，而是提高个体的作战能力，着重于在个体能力达到一定水平的基础上，对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。真正有效的管理模式所体现的人力资源整合先进理念不是侧重提高个人成绩，而是侧重于提高小组或团体成绩，也就是说人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标。很明显，人力资源整合是人力资源管理的发展。根据人力资源整合的目标，人力资源整合并不是各个个体成绩的简单叠加，而是有序的和有方向性的叠加，其总和将达到最大。企业通过自觉地运用“人力资源整合”的概念和策略，就能推动和提高企业的绩效，有效地提升企业的核心竞争力。

     此外，企业人力资源整合，强调的是对组织内全体成员的人力资源管理目标、价值观、愿望等基本达成一致，从而使人力资源队伍真正意义上成为危机战略决策的制定者、危机协调公关的实施者、危机信息系统的构建者、企业危机处理的实施者、企业危机意识的倡导者和企业经营伦理的践履者的有机统一体。企业应当贯彻“以人为本、开发能力、提升绩效”的人力资源发展战略的总体思路，通过整合人力资源管理的各项功能需求而实现各成员组织间的目标协调，从而实现人力资源整合的目的。同时，企业应将先进的人力资源管理理念和经验转化为科学的管理模式和操作流程，提高人力资源管理的效率，降低企业对人力资源管理所需的成本，夯实企业危机管理实效。

    2.人力资源管理制度化，提高企业危机管理的制度化水平

    在建立健全人力资源管理的各项制度及企业危机管理的预警机制，形成完备的企业危机预防管理机制，如《企业员工职位说明书》、《职能基准说明书》和《职务基准说明书》等，一方面可以让员工快速明确企业对每个职位的组织要求，将人力资源管理者从繁琐的日常行政事务中解放出来，提高工作效率；另一方面通过对员工能力绩效的评价，还可以使员工在得到组织支持和帮助的前提下，更好地找出差距，调整工作方式，提高工作的能力绩效。从而能在危机出现前进行科学合理预测与管理,做好危机中的应急处理及危机的善后处理。通过人力资源管理制度化，实行能力绩效管理模式，建立起管理者与员工之间的沟通渠道，增进员工对组织管理以及对工作要求的认同感，成为调动全体员工积极性共同为实现企业目标服务的一种方式。

   3.加强企业文化的导入，形成有效应对企业危机的良好向心力和凝聚力先进的企业危机管理，应该渗透一种优秀的企业文化。面对员工多元化的价值观和需求，企业应当导入一种优秀的又具有本企业个性的企业文化，能将多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念，即企业核心价值观，以求增强组织的凝聚力，保证组织成员一致的目标。要实现这一转变，企业应充分考虑到知识、经验、任职条件、能力要求、工作绩效等多目标组成的管理体系，采用整合和同化的方法开发和凝聚拥有广泛领域的知识和技能的员工。企业员工不同的思想和思维方式可以为企业做出更优决策，认同多元化管理思想的企业文化有利于提高组织的弹性，提高员工工作满意感和工作群体效率，从而提高人力资源有效应对企业危机的良好向心力和凝聚力。