两年前，站在美国密歇根大学的讲台上，吉尔马丁给该校MBA学生做了一次演讲，题目是“变革时代的领导：成功的危机管理”。他说，不要祈祷危机会远离，一个公司必须发布坏消息；在别人把坏消息捅出来之前，就让公众听到自己的讲述。而仅仅在两年后，默克公司回收一种畅销的抗关节炎药物Vioxx的事件让吉尔马丁给自己的演讲增添了一个典型案例。

　　它是什么？在危险和机遇中走钢丝

　　危机管理绝对不是一些心怀叵测的人认为的那样：只有当危机出现了以后才开始的所谓管理。正如危机管理大师游乔昌所说，危机既是危险，又是机会，危机管理是“刀尖上的舞蹈”，也是在风雨飘摇的时刻在钢丝上的游走。

　　在我们解决这个极辣手的烂摊子之前，先让我们来看看，当危机蔓延的时候，处在风波中心的人们是如何反应或者说他们自身的状态是怎样的吧！也许从中我们能窥见危机管理中最重要的一面：危机对各方当事人的伤害。

　　1. 侥幸心理

　　它的危害通常指在一个公司或企业内部发生了危机事件，但由于某些原因并未引起职业经理人的重视，也就是说并没有把它上升到本企业的危机状态。此时，经理人会认为危机与自己无关，从而任由事态的发展。而当这个危机成长到了一定规模的时候，患得患失的心理又左右着企业的掌管者难以及时防微杜渐，从而任这个小如蚁穴的危机，膨胀到无法收拾的地步，然后看千里之堤，毁于一旦。

　　2. 鸵鸟政策

　　很多企业，在危机来临的时刻总是想着如何躲避，殊不知，你越躲，它来得也就越快。因为一般的危机都是由于企业自身以及内容长期积累的矛盾和分歧，甚至冲突相互作用的变体，如果你一开始就抱着逃避和不正面面对的心理，那么，总有一天，危机会在顷刻间全面爆发。这就是鸵鸟政策，既不面对事实，也不配合进行舆论的疏导，这样的做法显然无助于危机的解决。

　　面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。像鸵鸟一样的逃避态度，随便把头埋在沙里，殊不知自己大大的屁股正露在外面。

　　3. 隐瞒事实

　　“家丑不可外扬”是中国固有的一个观念，这种观念被应用到企业危机管理中则会造成比危机本身更为严重的影响。企业不但继续受到危机的影响，而且还会出现诚信危机：员工之间彼此不再合作和信任，也就更谈不上信任自己的上司和老板；而管理者们会发现，自己的团队正在面临空前的失落感和挫败感，一时间跳槽和离去之声不绝于耳。

　　可怕的不是“苍蝇”，而是自身的“缝”

　　“人们往往把那些极富戏剧性的大动作与好的危机管理等同起来——这是错误的，”华盛顿的危机管理公司——德泽恩霍尔资源公司的艾力克·德泽恩霍尔说，“解雇某人与危机管理是有区别的。如果你想向顾客表示你在采取动作，牺牲一个CEO或责任人的确是一种方法，但是，难道你不希望有人来掌舵，让公司渡过风暴吗？抵御风暴是一种近来被人们低估了的技能。”

　　很多公司的老板们瞪大双眼也想不出来危机到底是从何处而来的，他们总是在反复的痛苦的思索中认定是有人在从中捣鬼，所以，他们认为一定要某一个人出来负责，将这个罪魁祸首斩于马下。

　　其实，从企业的角度来看，无论是哪种危机管理的套路，企业要的是可持续增长，要的是利润，要的是发展。脱离企业管理的实际去空谈危机管理，什么危机意识、预警机制、媒体应对等等，企业往往不到危机来临，体会不到个中三味，于是乎治标不治本，难以实现科学全面的危机管理。

　　我们把有效的危机管理分为3个层次。

　　最低级的层次是正确地应对和处理危机。当危机发生时，能够冷静思考，正确应对，解决危机。可是，危机的爆发毕竟是造成了损失，即使处理得当，也只能是减少损失，而不能彻底避免损失。

　　第二个层次是化解危机，就是在危机爆发之前，于其尚在胚胎中将其化解。这等武功需要修炼的时间就要长得多，而且要有运行良好的日常工作的监督和反馈机制。任何危机的爆发，都是有其酝酿的过程，处理得当，则可以事半功倍地化解危机。比如，核心人才的流失，一定是他对工作的环境、待遇，或是公司发展的战略感到不满意和不适应，而这些，都是会通过平时的工作表现出来的。产品设计或生产质量的问题，在平时的检验中和用户的反馈里是可以得到一些信息的。信息不是简单的数据罗列，而是需要把数据进行去伪存真的加工计算，才能得到有效的信息，为化解危机提供帮助。

　　最高的一个层次，则是真正的高手之道，那就是利用危机，甚至制造危机，为我所用。当然，需要指出的是，危机营销确实是“刀尖上的舞蹈”，如果应用不当、宣传过头，则有可能引发新的危机。

　　内部危机如果利用得当，也可能成为企业发展的新亮点。 更高的高手，甚至可以做到设计危机，通过危机引诱竞争对手，静观其变。待其变，再用事先设计好的战略来攻击竞争对手。

　　其实，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕，只要处置得宜，危机也可以是契机——甚至有希望转化为胜机。

　　1.“24小时”法则

　　兵贵胜，不贵久——企业应在危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、“官方”声明的拟定等。相关资源亦应协调到位。

　　2.“核心立场”法则

　　危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响(显性和隐性)做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。而在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说，对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。

　　3.“绝对领导”法则

　　缺失权威必然引发混乱。如果把企业危机事件管理“项目化”，那就需要任命项目的“负责人”——绝对领导者。“绝对领导”的实质就是“集权管理”——事故处理者需要的是绝对的控制力，而不是“民主”。

　　4.“单一口径”法则

　　疏解危机需要“疏堵”结合——“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以，对内，必须杜绝那种未经授权便擅自发声的情况；对外，则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的人发布信息。

　　5.“360度”法则

　　“360度”法则所考验的、所彰显的都是企业决策者、危机管理者的战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。此法则旨在从危机“相关度”的层面“平衡”企业利益(包括：投资人、员工和企业自身的福祉)、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界(传播者与受众)利益。

　　6.“信息对称”法则

　　在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。

　　7.“留白”法则

　　国画讲究“计白当黑”——虚与实、亏与盈、疏与密之间其实体现某种深刻的人生哲学。国画大抵留白甚多。说到企业危机事件管理的“留白”，则是指在危机处理中，不能盲目封闭自己的回旋空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。

　　大多数的职业经理人都必须要时刻提醒自己：安全的企业氛围和环境只是暂时的，而危机四伏的状况却像影子一样将伴随着你一生的职业生涯。所以，请在危机和机遇的钢丝上小心地起舞吧，如果可能的话，别忘记给自己一根安全线，因为那将是你和你的企业的生命线。